Situation:

Viele Einkäufer kennen eine der folgenden Situationen nur zu gut:

  • Die Business Unit benötigt plötzlich wesentlich mehr Material als im Lieferantenvertrag verhandelt oder nimmt nicht die geplante Menge ab
  • Die operative Geschäftsleitung kritisiert den Einkauf, weil sich saisonal oder anderweitig bedingte Rohstoffpreisänderungen am Markt negativ auf das Produktergebnis auswirken
  • Der Kunde reklamiert ein Produkt aufgrund von Qualitätsmängeln, der Lieferant des verantwortlichen Vorproduktes ist sich keiner Schuld bewusst und so wird im Einkauf der Schuldige gesucht und oft gefunden.

Diese Liste ist beinahe beliebig fortzuführen. Geforderte flexible Leistungserbringung in Menge und Umfang, regulatorische, saisonale oder anders bedingte Marktänderungen sind oft Ursache für Zugzwang im Einkauf. Reagieren übernimmt Agieren – manche Einkaufsabteilung erinnert an einen Löschzug.

"Der Einkauf als Löschzug aufgrund ungleichmäßig getragener Risiken in der Supply Chain"

Zusammenfassend findet sich die Ursache vieler dieser Probleme oft im ungleichen Verhältnis der getragenen Risiken zwischen Lieferant, Einkauf und Kunde. Ex-post betrachtet berücksichtigen die Produktkalkulationen der Kundenprodukte zwar Kosten und Marge, jedoch selten einen faktenbasierten Risikoaufschlag entsprechend der getragenen Risiken. Daher gilt es für den Einkauf diese Risiken zu erkennen, zu vermeiden oder zu minimieren und vorhandene Risiken im Unternehmen transparent zu machen.

 


Lösung und Herangehensweise:

IDENTIFIKATION:

Zur effizienten Identifikation der Risikoposition in der sich das Unternehmen befindet, bedarf es einer kombinierten Pareto Analyse der Kunden- und verbundenen Lieferantenverträge, mit dem Ziel diejenigen Lieferanten – Kunden Kombinationen zu identifizieren, welche den Großteil der Ausgaben ausmachen.

Zu prüfen sind neben den Vertragskonditionen, historische und geplante Ausgaben in Preis und Menge sowie externe Faktoren auf den Lieferanten oder Kunden. Typische Dinge, auf die es zu achten gilt:


Mindestabnahmemengen oder andere Mengenbarrieren:

  • Vertrags- oder Lieferzeitfenster und Verlängerung
  • Exklusivitätsvereinbarungen oder sonstige den Wettbewerb mindernde Bedingungen
  • Abhängigkeiten und Absprachen zwischen Lieferant und Kunde
  • Unterschiede in den Preismodellen zwischen Lieferant und zugehörigem Kunden
  • Schwankungen in der Nachfrage und Prognosegüte
  • Ergebnisbetrachtung verschiedener Szenarien, z.B. Kostenerhöhung, Kostensenkung, Schadensfall etc.
  • Haftungsregelungen
  • Verfahren und Verantwortung im Fall von Schäden

Maßnahmen:

Ziel für jeden identifizierten Fall ist es, das eigene Risiko weitestmöglich zu reduzieren. Für alle identifizierten lieferantenseitigen Risiko-Positionen sind Maßnahmen abzuleiten und je nach Ausmaß und Ressourcenkapazitäten bei der nächsten Möglichkeit umzusetzen.

Aus einer strukturierten Bewertung heraus wird eine Maßnahmenliste erarbeitet und in einem Jahresplan für den Einkauf und den Vertrieb umgesetzt. Dabei sollten die Maßnahmen des Vertriebs und des Einkaufs koordiniert und die Vertriebsaktivitäten vorgelagert sein. Grund hierfür ist die typischerweise geringere Verhandlungsmacht bei kundenseitigen Änderung der Rahmenbedingungen. Alle im Vertrieb nicht erreichten Ziele zur Risikominimierung sind mit Nachdruck auf der Lieferantenseite durchzusetzen oder im letzten Schritt durch geeignetes Risikomanagement intern zu erreichen (z.B. Diversifikation, Ausweitung der Lieferantenbasis oder wettbewerbserhöhende Maßnahmen, um so die Verhandlungsmacht zur Durchsetzung der Forderungen zu erhöhen).

Vorbereitung der Verhandlungen:

Erfolgreiche Verhandlungen basieren stets auf einer starken Verhandlungsposition und guter Vorbereitung. Hierauf basierend sind vorab das „ASK“ und „BID“ für die Verhandlungen abzuleiten sowie mit Argumenten und Reaktionen auf Gegenargumente zu untermauern. Im Sinne einer gezielten Minimierung des Risikos, ist neben den Standardzielen der Verhandlungen besonders auf Durchsetzung dieser Aspekte zu achten. In den anschließenden Verhandlungen sind die Risikolücken dann gezielt zu schließen.

Nachhaltigkeit:

Nach erfolgreicher Umsetzung empfiehlt sich die Überwachung der Verträge in einem geeigneten Vertrags-Management-System sowie einer regelmäßigen Kontrolle der Risikoposition.



Resultate durch aktives Risikomanagement im Einkauf

Typischerweise sind die Ergebnisse eines erfolgreichen Risikomanagements sehr schwierig zu messen, da nicht eingetretene Fälle den Referenzpunkt stellen. Das Ausmaß kann je nach Ausgangslage und Situation jedoch enorm sein. Denken Sie an die Kosten aus der Vermeidung von Lieferengpässen, an Kundenklagen oder Schadensersatzansprüche, welche nicht weitergereicht werden können. Weitere mögliche Folgewirkungen sind ein chronisch zu hohes Kostenniveau, weil der Einkauf mehr reagiert, um Bedarfslücken zu schließen und so nicht aus einer Position von Dominanz durch Wettbewerb agieren kann.

Bei Interesse am Thema, dem beschriebenen Unterstützungsangebot sowie weiteren Fragen kontaktieren Sie uns gerne unter kontakt@ocmunich.de, unser Team steht Ihnen jederzeit zur Verfügung.