Transformation der Kosten zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

Unternehmen im Bereich der erneuerbaren Energien mussten sich in den letzten Jahren vielen Herausforderungen stellen. Insbesondere mittelständische Unternehmen wurden von den rapiden Änderungen am Markt hart getroffen.

Die stetige Abnahme staatlicher Subventionen und neue Vergabeverfahren mindern die Einnahmen. Gleichzeitig fordert der Markt durch die fortschreitende Standardisierung und technologische Entwicklungen bzw. Weiterentwicklungen eine erhöhte Kosteneffizienz, was durch Konkurrenz aus Asien noch verstärkt wird. Zudem befindet sich die erste Produktgeneration oft im letzten Drittel des Lebenszyklus, und Reklamationen aufgrund von Konstruktionsfehlern, Abnutzungserscheinungen und falscher Lebensdauererwartungen erreichen die Unternehmen.

Neben diesen Änderungen von außen, stehen viele Unternehmen durch Geschäftszusammenlegungen, Akquisitionen oder Änderungen in der Eigentumsstruktur einem gestiegenen Erwartungsdruck von Investoren oder Inhabern gegenüber.

Diese Einflüsse und Entwicklungen zwingen viele Unternehmen der Branche zu teilweise überlebenswichtigen Kostenkürzungen und Effizienzsteigerungen. Der im Folgenden beschriebene Fall beschreibt eine Situation mit genau dieser Problematik – hoher äußerer Druck durch strukturelle Marktveränderungen sowie gestiegene Ergebnisansprüche durch Eintritt eines Investors. Die Fallstudie belegt anhand eines 6-monatigen Kundenprojektes, wie die Kosten Transformation im Indirekten Einkauf zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit unseres Kunden beigetragen hat.



Die Probleme in der Organisation und im Einkauf

Die jährlichen Ausgaben der betrachteten indirekten Warengruppen betrugen ca. 80 Millionen Euro, verteilt über 12 verschiedene Kostenstellen. Nicht funktionierende Freigabe Workflows und eine nicht ausreichend dedizierte Warengruppen und Sachkonto-Struktur waren Ursache für Intransparenz, hohe Preise sowie einkaufsseitig unbetreute Ausgaben.

80Millionen Euro
15Kostenstellen

Die Budgetierung, das Instrument der Wahl zur Steuerung der Ausgaben, verfehlte auch aufgrund mangelnder Datentransparenz seine Steuerungs- und Lenkungsfunktion. Somit war unklar, wer, wie viel, wofür ausgibt und ob dies überhaupt notwendig ist.

Die besondere Herausforderung des Projekts bestand nicht nur in einer mangelnden Kosteneffizienz im Allgemeinen, sondern insbesondere darin, dass eine adäquate Kostensenkung überhaupt nicht stattfinden konnte, da der tatsächliche Kostenbedarf der jeweiligen Kostenstellen unbekannt war. Würde das Budget gleichermaßen über alle Abteilungen hinweg, ohne entsprechend zu differenzieren, gekürzt, führe dies in den meisten Fällen zwangsläufig zu erheblichen Problemen in den täglichen Geschäftsprozessen.



Die Massnahmen zur Reduktion der Kosten

Das erste Problem, das es dringend zu lösen galt resultierte aus der oben beschriebenen Intransparenz des Systems. Ohne ein ausreichendes Verständnis der Kostenfreigabeprozesse sowie Budget- und Kostenstellenverantwortlichkeiten kann kein effizienter Kosteneinsparungsprozess beginnen. Zudem wurden kategorisierbare Angaben darüber benötigt, welche Kostenstelle zu welchem Zeitpunkt wie viel ausgegeben hat, um jeden ausgegeben Euro einer Verantwortung zuweisen zu können. Das Ganze wurde zusätzlich dadurch erschwert, dass das Unternehmen keine saubere und eindeutige Sachkonten- und Warengruppenstruktur bzw. Strategie besaß.

Maßnahme #1 – CEO-geführte Datenabfrage

Der erste Ansatz bestand in einer im Namen des CEOs durchgeführten Datenabfrage an die jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen. So wurden Informationen über das „Was“ und „Wofür“ aller Ausgaben gesammelt. Gleichzeitig beantworteten die jeweils Verantwortlichen, welche der genannten Ausgaben sie als verzichtbar betrachten sowie die ihrer Meinung nach zu erwartenden Konsequenzen einer Streichung. Zu jeder Kürzung konnten sie zudem Vorschläge einbringen, welche Maßnahmen sie anstelle der jeweiligen Streichung empfehlen würden.

Transparenz als Basis für Maßnamen zur Kostenreduktion

Die so entstandenen Kostenpläne wurden dann hinsichtlich Ihres Einsparpotentials und benötigtem Budgets gemeinsam mit Einkauf und Controlling bewertet. Als Resultat konnte die Budgetplanung bedarfsgerecht angepasst und angestrebte Einsparziele je Kostenstelle festgelegt werden. Die erlangte Transparenz war die Basis zur Identifikation und Einleitung der weiteren Kostenreduktionsmaßnahmen.

Dem Einkauf kommt die wichtige Bedeutung zu, alle Lieferanten- und Dienstleisterverträge zu evaluieren und entsprechend an die EU-DSGVO anzupassen. Im Zuge dessen bietet sich eine Überprüfung der kompletten Vertragswerke an, um zusätzliche Optimierungsmöglichkeiten auszuschöpfen, beispielsweise Einkaufskonditionen oder Lieferbedingungen. Der Aufwand der Einführung des EU-DSGVO kann so auch als Chance wahrgenommen werden, Einkaufsverträge und deren Konditionen mit zu verbessern und so die notwendige Vertragsumstellung zu finanzieren. Nach erfolgreicher Umsetzung empfiehlt sich die Überwachung und das Management der Verträge in einem geeigneten Contract Management System.

Ebenfalls sollte das Thema hinsichtlich Risiko und Haftung geprüft und gegebenenfalls Absicherungen zum Beispiel durch entsprechende Versicherungen vorgenommen werden. Das neuentstandene Haftungsrisiko decken heutige Versicherungen größtenteils nicht ab und falls doch werden Versicherer das gesteigerte Haftungsrisiko nutzen, um ihre bestehenden Vertragsbedingungen anzupassen. Daher empfiehlt sich eine Prüfung des Versicherungsstatus und gegebenenfalls eine Beratung zur Abwendung erhöhter Konditionen.

Maßnahme #2 – Ad hoc Umstellung der Freigabe-Prozesse und Supplier Blacklist

Im nächsten Schritt ging es um die präventive Vermeidung von „Maverick Buying“ sowie inhaltlich, budget- und einkaufsseitig ungeprüfter Ausgaben. Die Analysen ergaben ineffiziente und nicht gelebte Freigabeprozesse als Ursache, weshalb diese optimiert und in transparente Strukturen überführt wurden.

Die neu entwickelten Freigabeprozesse beinhalteten sowohl eine fachliche, eine budgetseitige und einkaufsseitige Prüfung als auch, ab einer bestimmten Ausgabenhöhe, eine Freigabe vom Management.

Ad hoc wurde ein halbautomatisierter Prozess durch vorgegebene Freigabeformate und unternehmensweit kommunizierte Richtlinien etabliert sowie Supplier Rechnungen, welche außerhalb der nun freigegebenen Ausgaben und Lieferanten lagen, geblockt (Supplier Blacklist).

Durch die neu gewonnene Transparenz zum Management und die erzwungene Einhaltung der 3 Freigabeinstanzen (Fachabteilung: Notwendigkeit, Controlling: vorhandenes Budget, Einkauf: Preiseffizienz) konnte binnen weniger Wochen die Kontrolle über neu getätigte Ausgaben gewonnen werden.

Maßnahme #3 – Cost-Center-Workshops

Folgend der in Maßnahme #1 identifizierten Einsparungsziele wurden die Kostenstellenverantwortlichen mit einer Erarbeitung von Einsparungsmaßnahmen in Abstimmung mit Controlling und Einkauf verpflichtet. Die erarbeiteten Konzepte wurden anschließend in sogenannten Cost-Center-Workshops vorgestellt und bei Freigabe in die Umsetzung gegeben. Die Zusammensetzung der Workshops bestand aus CFO, Kostenstellenverantwortlichem, Kostenstellen-Controller und verantwortlichem Einkäufer.

Die Hebel zur Hebung der Einsparungen reichten von Streichung der Positionen über In- und Outsourcing Initiativen, Spezifikationsänderungen hin zu Lieferantenverhandlungen und Preismodelländerungen. Die verabschiedeten Maßnahmen wurden von Controlling und Einkauf begleitet und der Maßnahmenfortschritt durch eine monatliches PMO bis zur tatsächlichen Umsetzung der Maßnahmen sichergestellt.

Maßnahme #4 – Kostenstellen, Warengruppen, SAP Workflows

Im letzten Schritt galt es den langfristigen Erfolg aller Maßnahmen sicherzustellen und einer wiederkehrenden Situation vorzubeugen. Hierzu mussten künftige Ausgaben mess- und steuerbar gemacht werden und Prozesse idealierweise automatisiert ablaufen.

Da der Mangel an strukturierter Sachkonten und Warengruppen, als eine der Ursachen des Problems, weiterhin bestand, mussten diese schließlich komplett neu strukturiert und in die neu aufgesetzten SAP-Freigabeprozesse und Workflows integriert werden.

In Zusammenarbeit mit Einkauf, Buchhaltung und Controlling wurde sich auf lückenlose und eindeutig identifizierbare Sachkonten, Warengruppen und Kostenstellen geeinigt und in den entsprechenden Systemen umgesetzt.

Darüber hinaus wurden die Freigabeprozesse in SAP neu aufgesetzt und für die Warengruppe Freelancer und Zeitarbeitskräfte eine external Workforce Management Software ausgewählt und implementiert, sodass Prozesse effizienter und die Ergebnisse im Workforce Management deutlich verbessert werden konnten. Ein weiteres Ergebnis ist die zugewonnene Transparenz, welche die Budgetierung bedarfsgerechter und die Steuerung der Ausgaben erheblich verbessern konnte.



Ergebnisse der holistischen Kosten Optimierung:

Die im Einzelnen beschriebenen Schritte des Kosteneinsparungsprojekts stellen im Ganzen einen holistischen Projektansatz dar, der schnellstmögliche Resultate mit einer mittelfristigen Transformation der Organisation hinsichtlich ihres Kostenmanagements bedeutete.

30 Millionen Euro Einsparungen

Von rund 80 Millionen Euro indirekter Ausgaben pro Jahr konnte das Unternehmen mit Hilfe des Projekts rund 30 Millionen Euro einsparen. Das stark verbesserte Kostenverständnis und -verhältnis erlaubt dem Unternehmen zudem auch in Zukunft eine nachhaltigere Budget- und Ausgabensteuerung.

Die neu aufgesetzten Freigabeprozesse stellen eine sorgfältige Prüfung der Ausgaben auch im Sinne der Unternehmensziele sicher. Schließlich erlauben die neuen Einkaufsprozesse und Tools im Workforce Management eine erhebliche Leistungssteigerung, was schlussendlich zu einem deutlich effizienteren Einkauf in Ergebnis sowie Zeiteinteilung führt.

Gerne prüfen wir, welche Kosteneinsparpotentiale und hierfür erforderliche Maßnahmen Ihrem Unternehmen zur Erreichung der gesteckten Ziele helfen können.

Bei Interesse am Thema, dem beschriebenen Unterstützungsangebot oder weiteren Fragen kontaktieren Sie uns gerne unter kontakt@ocmunich.de, unser Team steht Ihnen jederzeit zur Verfügung.