Die Auswahl von optimalen lokalen Standorten inklusive Equipment ist ein strategisch wichtiges Thema

Was:

Die grobe Standortwahl (d.h. die Festlegung der Region) für Produktionsstätten und Warenlager ist bereits im Rahmen Supply Chain Netzwerk Strategie getroffen worden. Daraufhin gilt es in den vordefinierten Regionen die optimale lokale Standortwahl zu treffen, d.h. die passende und kostenoptimale Immobilie zu identifizieren und auszuwählen. Wird die Immobilie gekauft oder gemietet ist eine weitere Kernfrage bei der Standortauswahl. Zusätzlich ist eine bestmögliche Auswahl von Produktionsanlagen, Lagerequipment, Lagerpersonal und Serviceverträgen zu treffen.

Warum:

Um eine Betriebstätte kosten- und serviceseitig so effizient wie möglich zu halten ist die Auswahl der Immobilie bzw. die Make-or-Buy Entscheidung eine zentrale in der lokalen Standortauswahl. Diese Entscheidung ist mit einer detaillierten Analyse unter Einbeziehung aller Einflussfaktoren zu unterstützen, da die lokale Standortwahl oft mit hohen Investitionen und langfristiger Bindung einhergeht. Durch die hohe Anzahl der Einflussfaktoren, welche teilweise auf Annahmen gestützt bewertet werden, sind dies komplexe und schwierige Entscheidungen. Welche Anlage und Lagerequipment wird eingesetzt und wie ist der dazugehörige Servicevertrag gestaltet sind wichtige Einflussgrößen in Profitabilitätsrechnung von Betriebsstätten.

Wer, wo, wann:

Die Auswahl von neuen Betriebsstätten ist individuell projektabhängig zu bewerten und zu klären. Die Projektleitung wird abhängig von der Unternehmensgröße entweder von einem dedizierten Team durchgeführt oder auch interdisziplinäre Teams werden für diese Aufgaben mit internen und externen Ressourcen für den Projektzeitraum zusammengestellt. Die Lieferantenauswahl für sämtliches Equipment und Anlage kann teilweise oder komplett über unternehmensweite standardisierte Rahmenverträge vordefiniert sein, welche vom Zentraleinkauf verhandelt und implementiert sind. Ist dies nicht der Fall sind projektspezifische Einkaufsprozesse durch ein zugewiesenes Einkaufsprojektteam durchzuführen.


Typische Herausforderungen bei Standort Auswahl- und Einkaufsaktivität und wie diese für Ihr Unternehmen beantworten werden können

Ist Ihre lokale Standortauswahl objektiv unter Betrachtung aller möglichen Einflussgrößen getroffen worden?

Herausforderung:

Die globale Standortauswahl eines Unternehmens bei Gründung, Neuerstellung oder Verlagerung zählt zu den wesentlichsten Unternehmensentscheidungen mit großem Einfluss auf die Supply Chain Effizienz und ist bereits in der Supply Chain Strategie definiert worden. Aber auch die lokale Standortsuche in den vordefinierten Regionen hat eine hohe und strategische Bedeutung, da eine finale Auswahl der Immobilien einen langfristigen Charakter hat und nur schwer revidierbar ist. Eine der großen Herausforderung dieser lokalen Standortwahl ist die Betrachtung und Gewichtung aller Einflussgrößen, um damit die Entscheidung an sich und gegenüber den anderen verfügbaren Optionen bewertbar zu machen. Ist eine neue Produktionsstätte oder Warenlager zu errichten fällt die Entscheidung auf den finalen Standort oftmals nicht objektiv und meist nicht mit einer realistischen und transparenten Bewertungsmethode. Vielmehr stehen teilweise kurzfristige Ziele im Vordergrund. Viele wichtige Einflussfaktoren werden bei der Standortbewertung gerne außer Betracht gelassen oder vernachlässigt, wie z.B. Infrastrukturanbindung, Wirtschaftsförderungen, Erweiterungsmöglichkeiten, Vertragsgestaltung hinsichtlich Laufzeit und Kündigungsfristen, etc. Aber auch die Frage ob ein Standort exklusiv betrieben werden soll oder nicht exklusiv über externe Partner ist zu bewerten und zu klären. Immobilien sind oft an langfristige Verträge gekoppelt und beeinflussen Kostengrößen wie Transportkosten, Regionalabgaben oder Löhne.

Lösungsansatz:

Um die optimale Immobilie für ihr Unternehmen zu identifizieren entwickeln wir eine Nutzwertanalyse für eine Entscheidungsfindung unter Beachtung und Gewichtung aller möglichen Einflussfaktoren. Diese Analyse im Rahmen der lokalen Standortanalyse ist ein Punktbewertungsverfahren bei dem die alternativen lokalen Standorte mit Standortfaktoren bewertet werden. Diese Faktoren gehen hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet in die Gesamtbewertung ein.

Die verfügbaren Immobilienobjekte werden unter anderem nach folgenden Faktoren bewertet:

  • Lage
  • Steuern
  • unmittelbare Verkehrsanbindung
  • Nachbarbebauung
  • Grundstücksbeschaffenheit
  • Image des Standortes
  • Wirtschaftsförderung

Durch die Betrachtung aller möglichen Einflussfaktoren können die in Frage kommenden Immobilien objektiv bewertet werden und sind untereinander vergleichbar, um die richtige Auswahl zu treffen.

Werden alle geeigneten Einkaufswarengruppen zentral gemanagt und sind klare Einkaufsvorschriften auf lokaler Ebene definiert?

Herausforderung:

Einkaufsverantwortungen sind auf lokaler Ebene meist sehr weit gefasst, Niederlassungsleiter verfügen über die Entscheidungsmacht die meisten Einkaufsaktivitäten, insbesondere über Betriebsmittel, ohne weitere Genehmigungen selbst durchzuführen. Wir sehen bei vielen Kunden, dass die lokalen Einkaufsaktivitäten nicht an klare Richtlinien, zentrale Rahmenverträge oder Einkaufskataloge gebunden. Dies führt zu einem intransparenten und nicht kostenbewussten Einkaufsverhalten der Beteiligten. Hohe Kosten im Bereich von Betriebsmitteln sind unternehmensweit die Folge.

Lösungsansatz:

OCM verfolgt das Ziel den Betriebsmitteleinkauf zu optimieren. Dabei clustern wir die lokalen Einkaufsvolumina in geeignete und sinnvolle Warengruppen, um dann zu entscheiden ob diese in Zukunft zentral oder lokal zu managen sind. Durch die Betreuung von Warengruppen durch den Zentraleinkauf werden vor allem aufgrund von Volumenbündelung bei Ausschreibungsprozessen bessere Konditionen und deutliche Kosteneinsparungen erwartet. Auch der Ressourcenaufwand auf lokaler Ebene soll durch die Zentralisierung stark reduziert werden. Eine der Herausforderungen besteht darin, nicht willkürlich das Einkaufsvolumen zentral zu bündeln. Ob eine Warengruppe aus der lokalen Verantwortung in die Hände des zentralen Einkaufs gelegt werden soll ist durch eine Kosten-Nutzen-Analyse je Einkaufskategorie zu bewerten. In dieser Analyse der Warengruppen sollten stets folgende Faktoren mit einfließen: Implementierungskosten, zusätzlicher administrativer Aufwand auf zentraler Ebene, Verlust von lokalem Knowhow bei bestimmten Warengruppen.

Nach durchgeführter Zentralisierung geeigneter Einkaufskategorien müssen die Mitarbeiter auf lokaler Ebene klare Anweisungen und Vorschriften erhalten, wie mit den definierten Einkaufskategorien umzugehen ist. Konditionen, Einkaufskataloge sowie Arbeitsprozesse müssen einfach und verständlich zugänglich gemacht werden.

Durch diesen Einkaufsoptimierungsprozess erlangen Unternehmen neben signifikanten Kosteneinsparungen auch eine Transparenz und Standardisierung über den Betriebsmitteleinkauf.

Sind Spezifikationen bei Service und Wartungsverträgen harmonisiert sowie durch Risikobewertungen abgestimmt?

Herausforderung:

Spezifikationen von Service und Wartungsverträgen für gleiche Aktivitäten können in Unternehmen variieren. So ist in einem Projektbeispiel bei einem Kunden die Wartungsfrequenz von Fahrstühlen an einem Standort jährlich und an einem anderen Standort bei dem gleichen Lieferanten halbjährlich vereinbart. In einem anderen Beispiel reicht die vertragliche maximale Reaktionszeit bei Störfällen von Anlagen von bis 2 Stunden in einer Niederlassung bis zu 24 Stunden bei einer anderen Niederlassung. Diese Diskrepanz in der Serviceleistung schlägt sich natürlich in den Kosten nieder. Je höher der Service, desto höher die Kosten. Da die Standorte oft eher service- als kostenbewusst agieren, werden generell die teureren schnelleren Wartungsintervalle oder Reaktionszeiten bevorzugt.

Lösungsansatz:

OCM führt eine Harmonisierung der Service- und Wartungsverträge durch. Mittels einer Bestandsaufnahme werden sämtliche Verträge aufgenommen und bewertet. Gleichzeitig gilt es eine realistische Risikoabschätzung dieser Verträge durchzuführen. Die Spezifikationen dieser Verträge sind auf das unternehmerische Handeln anzupassen und durch eine Vertragsanpassung auf einen notwendigen und vertretbaren Standard zu setzten. Diese Harmonisierung erfolgt immer in Kollaboration mit den aktuellen Lieferanten. In den meisten Fällen ist eine Neuausschreibung der Verträge notwendig, um die maximalen Ergebnisse zu erzielen.


Ergebnis und Mehrwert

  • Die lokale Standortauswahl ist optimal und im Einklang mit der langfristigen Unternehmensstrategie getroffen.
  • Einkaufsverantwortungen auf lokaler und zentraler Ebenen sind geklärt. Geeignete Warengruppen werden auf zentraler Ebene gebündelt, verhandelt und auf lokaler Ebene kommuniziert.
  • Spezifikationen der Serviceverträge sind standardisiert und optimal auf das unternehmerische Handeln der Organisation abgestimmt.