die Einkaufsstrategie als der zentrale Matchplan des Einkaufs

Was:

Abgeleitet von den Unternehmenszielen ergeben sich für den Einkauf als das verantwortliche Ressort für die externen Unternehmensausgaben entsprechend abgeleitete Zielvorgaben. Die Einkaufsstrategie gibt mittel- und langfristig vor, auf welche Art diese definierten Ziele zu erreichen sind. Folglich ist eine der zentralen Aufgaben der Einkaufsstrategie eine an den Zielvorgaben orientierte Messung und Steuerung der Einkaufsorganisation und ihrer Lieferanten sicherzustellen. Zudem definiert sie Maßnahmen zur Zielerreichung in einer gesamtheitlichen Warengruppenstrategie. Diese berücksichtigt, neben den intern und extern gegebenen Umständen der einzelnen Warengruppen, vor allem die Verfügbarkeit und Fähigkeiten der Einkaufsressourcen. Neben der Kontrollfunktion, Messung und Steuerung des Einkaufs sowie der Maßnahmenerstellung liegt ein Hauptaugenmerk auf der Beantwortung elementarer Fragestellungen des Einkaufs innerhalb der sich ändernden Gegebenheiten. Typische Problemstellungen hierbei sind: Make vs. Buy, Implikationen und Vorgabe eines Lieferantenmix', Risikomanagement, Abstimmung der Nachfrage- und Angebotsseite der Supply Chain sowie die Ausschöpfung technologischer Neuerungen im Einkauf, zum Beispiel durch Digitalisierung.

Warum:

Je nach Unternehmen unterscheidet sich der Anteil der externen Ausgaben an den Gesamtausgaben, oftmals liegt dieser jedoch zwischen 40% und 80%, womit der Einkaufsstrategie eine wettbewerbsentscheidende Bedeutung für viele Unternehmen zukommt. Aus diesem Grund ist auch der Beitrag der Einkaufsabteilung bezüglich der Entwicklung der Unternehmensstrategie wichtig, um innerhalb der zentralen Ausrichtung des Unternehmens den Einfluss auf die externen Kosten mit zu berücksichtigen. Desweiteren dient die erarbeitete Einkaufsstrategie der übergeordneten Orientierung in der täglichen Arbeit der Einkaufsorganisation. In der Strategie werden nicht zuletzt auch Richtlinien, Tools und Leitfäden für die gesamte Organisation in Bezug auf externe Ausgaben definiert und so die Weichen für effizientes Kostenmanagement gestellt.

Wer, wo, wann:

Die Einkaufsstrategie umfasst für gewöhnlich einen Planungszeitraum von 3 bis 5 Jahren und wird von der Einkaufsleitung und den Einkaufsstrategen in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung erarbeitet und im Einklang mit den Unternehmenszielen verabschiedet. Hierüber hinaus werden in regelmäßigen Abständen Status und Ziele der Einkaufsstrategie mit den Unternehmenszielen abgeglichen und gegebenenfalls angepasst.


Typische strategischen Fragen des Einkaufs und wie sie diese für ihr Unternehmen beantworten können

Mangel an einer gesamtheitlichen Warengruppenstrategie:

Herausforderung:

Existiert in Ihrer Organisation ein Jahresplan, welcher alle strategischen und taktischen Einkaufsevents und -maßnahmen listet? Oder sind die strategischen Einkäufer stark durch Projekteinkaufsthemen und die Erledigung von ad hoc Anfragen aus der Organisation ausgelastet, sodass oft keine Zeit für sorgfältige Ausschreibungen oder andere Lieferantenmaßnamen bleibt? Oftmals unterscheiden sich die verschiedenen Warengruppen mancher Einkaufsorganisationen nicht im getätigten Aufwand, den zuständigen Ressourcen, der Tiefe der Integration in die operativen Bereiche oder der investierten Zeit in innovative Einkaufskonzepte. Vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen und unterschiedlicher Wichtigkeit der Warengruppen für das Gesamtunternehmen und dessen Kosten, führt dies nicht zum optimalen Einkaufsergebnis. Folgen sind neben einem signifikant zu hohen Kostenniveau auch oftmals Qualitätseinbußen, Lieferengpässe sowie demotivierte Einkäufer, da diese mit der ihnen gegebenen Zeit selten alle Aufgaben mit einem zufriedenstellenden Ergebnis bearbeiten können.

Lösungsansatz:

Basis zur Einführung einer optimalen übergreifenden Warengruppenstrategie ist vollkommene Transparenz und eine marktbezogene Warengruppeneinteilung. Aus dem vorhandenen Preisniveau historischer Einkaufsmaßnahmen und Marktbenchmarks bestimmt sich die Komplexität sowie das Einsparpotential der Warengruppen. Zur Ableitung der übergeordneten Warengruppenstrategien werden, basierend auf dem Einsparpotential sowie der Komplexität, Maßnahmen nebst deren erforderliche Ressourcenaufwendungen abgeleitet. Dabei sollten die gewichtigsten Warengruppen neben den fähigsten Ressourcen ebenfalls mit einsparungsmaximalen Maßnahmen belegt werden. Aus dieser Betrachtung geht eine Einteilung der Ressourcen und Warengruppen in strategische, taktische und operativ zu betreuende Warengruppen sowie ein Jahresplan an Einkaufsmaßnahmen hervor.

Unzureichende strategische Einbindung und Anpassung des Einkaufs in die Organisation:

Herausforderung:

Oftmals liegt die Ursache für nicht optimales Einkaufsverhalten außerhalb des Einkaufs, beziehungsweise in ihm vorgegebenen Rahmenbedingungen. "Silodenken" innerhalb der Unternehmensfunktionen, schlechte Datentransparenz oder ein zu geringer Fokus auf die Einkaufsstrategie sind Bedingungen unter denen Einkaufsrisiken häufig entstehen.

Typische Anzeichen sind:

  • ein reagierendes statt agierendes Einkaufsverhalten
  • Kostenerhöhungen bei Materialien oder Schwankungen im Bedarf gehen zu Lasten der eigenen Marge
  • Haftung und entstandene Kosten bei Mängeln eingekaufter Materialien bleiben im Unternehmen
  • fixierte Vereinbarungen sowie Konditionen zum Kunden unterscheiden sich in Dauer und/oder Gültigkeitszeitraum von denen hin zu den relevanten Lieferanten.

Lösungsansatz:

Die optimale Positionierung und Einstellung Ihres Einkaufs bedarf eines vielschichtigen Ansatzes. OCM kann Ihnen dabei helfen, die einkaufsbeeinflussenden Zusammenhänge sichtbar zu machen und Maßnahmen zur Minimierung zu tragender Risiken sowie zur Berücksichtigung einkaufskostenrelevanter Fragestellungen in Ihrer Organisation abzuleiten. Die Maßnahmen können dabei einkaufsintern, unternehmensintern sowie kunden- oder lieferantenseitig gerichtet sein. Von entscheidender Bedeutung ist neben der inhaltlichen Erarbeitung ein von der Unternehmensführung aktiv mitgetragenes Change-Management Programm, um insbesondere bereichsübergreifende Kommunikations- und Prozessänderungen in der Organisation einzubetten.

Ein Beispiel für eine Prozessimplementierung ist die Einführung eines Value Engineering Konzepts, mit welchem der Einkauf eine strategische Kernfunktion im Unternehmen einnimmt. In interdisziplinären Teams wird in Value Engineering Projekten das Ziel verfolgt, das wirtschaftliche Optimum eines Produkts zu generieren. Angestrebt wird die bestmögliche Erfüllung der Kundenwünsche im Einklang zu den geringstmöglichen Kosten. Hierzu werden Konzeptansätze des Value Orientated Design oder auch des Design to Cost angewendet. Die Fokussierung auf die relevanten Eigenschaften und die Optimierung des Designs sind der Schlüssel zum Erfolg, um eine Kostenminimierung als auch eine Wertmaximierung zu generieren. Value Engineering bietet eine große Chance komplexen Sachverhalten systematisch zu begegnen, weitere Potenziale zu heben und schließlich den Ertrag eines Produktes zu maximieren. Eine erfolgreiche Wertanalyse erfordert daher eine intensive Kooperation von Entwicklung, Einkauf, Marketing und Produktion.

Mangel an Innovation im Einkauf

Problem

Digitalisierung, Globalisierung, Outsourcing, Nearshoring, Design to Value, e-Procurement, Crowdsourcing - dies sind Trendbegriffe der letzten Jahre. Es stellt sich die Frage, ob dies Marketingmaßnahmen oder kurzweilige, weil nicht durchsetzungsfähige Konzepte sind? Bemerkenswert ist, dass die Begriffe nahezu allen Managern bekannt sind, Ihre Unternehmen jedoch oft nicht oder in geringem Maße hierauf zugegriffen haben. Innovation kommt im Einkauf als einem eher operativ und handwerklich angesehenen Bereich in den meisten Unternehmen zu kurz. Trotz Ihrer Vor- und Nachteile beinhalten die Konzepte sehr interessante Ansätze, die sicherlich nicht auf jedes Unternehmen passen, jedoch zumindest ausreichend geprüft und ausprobiert werden sollten. Gründe hierfür sind zumeist die geringe Priorisierung von strategischen Fragestellungen, unzureichenden Ressourcen, beziehungsweise nur geringe Erfahrungen in den Bereichen.

Lösungsansatz:

Passend zu ihrer Situation erarbeiten wir gemeinsam mit unseren Kunden auf sie zugeschnittene und innovative Strategiekonzepte und bewerten diese hingehend ihrer Chancen und Risiken. Wir unterstützen die Entscheidungsfindung und erarbeiten gemeinsam mit Ihrer Organisation den Implementierungsansatz, um eine reibungslose und durchgreifende Einführung sicherzustellen.

Kosten- und Leistungsmessung sowie Steuerung im Einkauf:

Problem

Wie performt Ihr Einkauf im Vergleich zum letzten Jahr? Haben Sie sich in Kosten, Qualität und Servicelevel verbessert? Wie hoch ist Ihre Maverick Buying Quote? Was haben die durchgeführten Einkaufsoptimierungsmaßnahmen bewirkt, beziehungsweise warum sind diese gescheitert? Welche sind Ihre besten Lieferanten und wie haben sich diese entwickelt? Viele Einkaufsorganisationen sind noch nicht so weit diese Fragen zu beantworten. Die drastischsten Folgen sind meist ausgelassenes Einsparungspotential, mittelmäßige bis schlechte Performance Ihrer Lieferanten oder die Zusammenarbeit mit den falschen Lieferanten. Fehl gerichtete oder gescheiterte Maßnahmen verschwenden nicht nur Ressourcen und Potential, sondern frustrieren das beteiligte Team.

Lösungsansatz:

Bei der Einführung eines Mess- und Steuersystems für Ihren Einkauf helfen wir Ihnen die vorhandenen und zukünftig verfügbaren Daten in zielführende, transparente und vergleichbare Leistungskennzahlen zu transformieren. Zusätzlich gilt es, den Brückenschluss zum Unternehmens-Reporting und insbesondere zur Gesamtheit aller externen Kosten einer Periode sicherzustellen. Im nächsten Schritt erfolgt die Einführung von Mess- und Steuerprozessen sowie einer geeigneten Instrumentalisierung dieser, zum Beispiel durch Softwareunterstützung oder der Einführung einer entsprechenden Ressourcenfunktion.


Ergebnis und Mehrwert durch eine gute Einkaufsstrategie

Das Ergebnis einer optimalen Einkaufsstrategie kann bei erfolgreicher Umsetzung wettbewerbsentscheidend sein und lässt sich in 3 Punkten festhalten:

  • Strategischer Plan wie der Einkauf mittel- bis langfristig die gesetzten Unternehmensziele erfüllt: Konkrete Maßnahmen, Organisationsziele, Positionierung sowie Innovation des Einkaufs
  • Ressourcen- und ergebnisoptimale übergeordnete Warengruppenstrategie des Einkaufsportfolios: Ableitung von Teilstrategien, Einführung neuer und innovativer Einkaufsmethoden und -werkzeuge sowie Identifizierung und Definition von Einsparhebeln und -potentialen
  • Messung, Steuerung und Management des Einkaufs: Einführung von zielgerichteten Mess- und Steuerinstrumenten sowie effizienter Prozesse zur Freigabe, Management und Abwicklung aller Beschaffungsprozesse