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Der S&OP-Prozess: Motor für die Unternehmensplanung
Zusätzlich benötigter Bestand wurde nicht rechtzeitig bestellt und das Quartalsziel somit verpasst. Oder die Kundennachfrage brach ein, was zu einem aufgeblähten Bestand und einem überfüllten Lager führte. Oder der Vertrieb hatte keine Information über einen globalen Lieferengpass, wodurch viele Aufträge storniert werden mussten und die Kundenzufriedenheit sank. Und offensichtlich schien dies jeweils vermeidbar.
Kommt Ihnen das bekannt vor?
Solche unerwünschten Vorfälle können durch eine effektive Absatz- und Betriebsplanung, in Englisch „Sales & Operations Planning“ (S&OP), verhindert werden. In diesem Artikel beleuchten wir den Zweck und die Vorteile von S&OP, gehen auf den S&OP-Prozess selbst ein und geben Empfehlungen, wie Sie S&OP in Ihre Unternehmensplanung implementieren können.
Was ist S&OP?
Einfach ausgedrückt ist S&OP ein organisatorischer Prozess in der Unternehmensplanung, welcher die Transparenz, die Kommunikation und die Entscheidungsfindung verbessert - über alle Abteilungen hinweg, die an der Bestellung, der Produktion und der Auslieferung des Produkts an den Kunden beteiligt sind.
Im Wesentlichen handelt es sich um einen funktionsübergreifenden Unternehmensplanungs-Prozess, der eine Reihe unterschiedlicher Teams zusammenführt, um einen für das Unternehmen optimalen Kompromiss zu finden. Vertrieb und Marketing, Bedarfsplanung, Produktionsplanung, Supply Chain und Finanzabteilung tauschen Pläne und Prognosen aus und treffen sich in regelmäßigen Meetings, um ihre Ziele abzustimmen und bei dringenden Problemen zusammenzuarbeiten - alles unter der Leitung einer Führungskraft.
Ein effektiver S&OP-Prozess basiert auf guten Daten, akkuraten Prognosen, rechtzeitiger Planung, strukturierter Kommunikation und effektiver Eskalation. Letztendlich soll er sicherstellen, dass Kundenbedürfnisse erfüllt und Verschwendung, z.B. Vernichtungen, vermieden werden.
Wer ist am S&OP-Prozess beteiligt?
Der Einkauf hat mit der nächstbesten Preisstufe beim Lieferanten kalkuliert und bestellt eine bestimmte ausstehende Menge, um diese zu erreichen. Das Bestandsmanagement versucht jedoch längst überfällige Ladenhüter abzubauen und den Bestand zu reduzieren. Die Produktionsplanung kann allerdings derzeit keine freien Kapazitäten freigeben, da die Bedarfsplanung andere Produkte prognostiziert und diesen Vorrang gewährt werden muss. Der Vertrieb versucht einen abspringenden Kunden mit Mengenversprechen für ein anderes Produkt zurückzuholen, ohne den aktuellen Lieferengpass für gewisse Komponenten zu berücksichtigen.. So könnte man die Liste fortführen. Kurzum, jede Abteilung hat unterschiedliche Ziele und oftmals stehen diese im Konflikt zueinander. Da schlussendlich alle Entscheidungen im besten Gesamtinteresse der Firma getroffen werden sollten, ist ein gemeinsamer Dialog und die ganzheitliche Betrachtung der jeweiligen Abteilungsziele notwendig.
So ist auch S&OP nicht die Arbeit eines einzelnen, allwissenden, allmächtigen Akteurs, sondern eine kollektive Anstrengung zwischen mehreren voneinander abhängigen Abteilungen, die alle gleich wichtig sind.
An einem effektiven S&OP im Zuge der Unternehmensplanung sind die folgenden Abteilungen und Stakeholder beteiligt:
- Vertrieb, Business Development & Marketing: Im Rahmen des S&OP-Prozesses sind die Sales- und Marketingteams für die Vermittlung der Verkaufsstrategie für den kommenden Zeitraum verantwortlich. Dazu gehören Werbeaktionen, Produkteinführungen, Produktanpassungen und Produktauslistungen. Sie liefern auch Analysen darüber, wie sich ihre Strategie auf die Verkaufsmengen auswirken wird, indem sie beispielsweise Mengensteigerungen durch Rabatte und Umsatzkannibalisierung berücksichtigen. In Fällen, in denen sich das Produkt selbst regelmäßig ändert (z. B. komplexe Technologie), kann das Vertriebsteam zusätzlichen Input vom Produktteam einholen, das detailliertere Informationen und Begründungen für die Produktstrategie liefern kann.
- Bedarfsplanung: In Verbindung mit den vom Vertriebsteam bereitgestellten Informationen verwendet der Bedarfsplaner die Verkaufsdaten der Vergangenheit und Produktprognosen, um ein genaues Bedarfsprofil für den kommenden Zeitraum zu erstellen. Dabei wird eine Reihe von Faktoren berücksichtigt, darunter saisonale Schwankungen, wirtschaftliche Bedingungen, Marktbedingungen, Wettbewerb und vieles mehr.
- Produktionsplanung: Die Produktionsplanung versucht, die vorhandene Bedarfsplanung auf die Produktionsanforderungen zu übersetzen. Das Aufgabenspektrum umfasst die Losgrößenplanung, die Termin- und Kapazitätsplanung und die Abfolgeplanung. Es muss also geplant werden, wann welche Mengen wie und von wem/welcher Maschine produziert werden. Hierbei müssen unter anderem maschinelle & personelle Ressourcen, Materialverfügbarkeiten und Sales-Deadlines berücksichtigt werden.
- Supply Planning: Das Supply Planning ist für die Überprüfung des Status der Lieferkette verantwortlich. Dies bedeutet, dass er sich einen Überblick über die aktuellen Lagerbestände verschafft und gleichzeitig die externen Lieferrisiken, wie z. B. Produktknappheit oder Logistikprobleme, prüft. Das Supply Planning entwickelt dann ein genaues Bild der Lieferkapazität für das kommende Zeitfenster.
- Einkauf: Ähnlich wie das Supply Planning ist der Einkauf für die Überprüfung der Beschaffungsposition und -risiken des Unternehmens verantwortlich. Dazu gehören Faktoren wie Preisschwankungen und Lieferantenprobleme. Der Umfang des vom Einkäufer benötigten Inputs hängt vom Geschäftsmodell ab. So benötigt der Handel beispielsweise mehr Aufmerksamkeit des Einkaufs, während bei partnerschaftlichen Zulieferern von produzierenden Betrieben der Beitrag des Einkaufs mit dem des Supply Plannings kombiniert werden kann.
- Finance & Controlling: Die Finanzabteilung ist ein äußerst wichtiger Akteur im S&OP-Prozess. Sie sind letztlich für das Budget verantwortlich, das alle oben genannten Abteilungen befähigt oder aber einschränkt. Sie überprüfen die Leistung der letzten Periode und erstellen auf dieser Grundlage Baselines und Anpassungen, an die das S&OP-Team gebunden ist.
- Führungskraft: In einem effektiven S&OP-Prozess sollte die Führungskraft dem C-Level angehören oder sogar der CEO sein. Die Führungskraft führt den Vorsitz im gemeinsamen Meeting, nicht nur, um dem Prozess die nötige Ernsthaftigkeit zu verleihen, sondern auch, um Konflikte und Probleme als höchste Eskalationsstufe zu lösen.
Was beinhaltet der S&OP-Prozess?
Die Unternehmensplanung im S&OP-Prozess besteht aus drei Hauptphasen, die in einer für die Organisation und das Produkt geeigneten Regelmäßigkeit stattfinden. Typischerweise wiederholen sich die Phasen monatlich oder quartalsweise.
1. Vor dem S&OP-Meeting
Die verschiedenen am S&OP-Prozess beteiligten Funktionen erfüllen ihre Aufgaben bereits vor der eigentlichen S&OP-Meeting. Dazu gehören:
- Vertrieb, BD & Marketing geben einen Überblick über die Strategie für den kommenden Zeitraum, einschließlich Werbeaktionen und Markteinführungen. Sie stellen diese Informationen der Bedarfsplanung zur Verfügung.
- Bedarfsplanung verwendet die Informationen der Vertriebs-, BD- und Marketingteams, um aus einer ersten Nachfrageprognose einen abgestimmten Forecast zu erstellen, der dann von den anderen Abteilungen verwendet werden kann.
- Produktionsplanung: Erstellt anhand des abgestimmten Forecasts einen Produktionsplan, welcher schlussendlich auch auf den Kapazitätsplan abgestimmt werden muss und mit dem Bestandsplan vereinbar sein muss.
- Supply Planning überprüft in Zusammenarbeit mit der Bedarfsplanung den aktuellen Status der Supply Chain, einschließlich interner und externer Lieferrisiken. Sie erstellen eine Übersicht über Lagerbestände, Bestandsziele, Sicherheitsbestände und Terminplanung und arbeiten diese in Abhängigkeit des Produktionsplans in einen Bestandsplan ein.
- Der Einkauf bestimmt unter Berücksichtigung von Lieferverträgen, Preisen und Lieferantenstatus die Mindest- und Höchstbestellmengen und arbeitet diese in einen "Kapazitätsplan" ein.
- Finance & Controlling überprüfen die Zielerreichung im vorangegangenen Zeitraums und die Finanzprognosen für den nächsten Zeitraum, um Budgetvorgaben zu erstellen.
Angesichts des Umfangs der erforderlichen Interaktion zwischen den Funktionen kann es sinnvoll sein, ein "Pre-S&OP-Meeting" oder bilaterale Abstimmungsmeetings abzuhalten. Dies ist besonders wichtig, wenn die Informationen zirkulär fließen. Zum Beispiel in einer Situation, in der das Supply Planning aufgrund eines nahenden Verfallsdatums Lagerbestände abbauen muss und das Vertriebsteam eine neue Werbeaktion ausarbeitet, wodurch sich das Nachfrageprofil ändert; in diesem Fall müssen die Verkaufs-, Bedarfs- und Beschaffungsplan auf der Grundlage der Kommunikation zwischen den Teams angepasst werden. Die Finanzabteilung muss in dieser Phase einbezogen werden, um sicherzustellen, dass ein abgestimmter, konsolidierter Plan innerhalb des Budgets liegt.
Das Ziel dieser Phase ist es, einen vorläufigen konsolidierten S&OP-Plan zu erstellen. Jede Abteilung sollte in Vorbereitung auf das S&OP-Meeting diesen Plan hinsichtlich der Abteilungsanforderungen analysieren, Risiken ermitteln & Maßnahmen ableiten. So können diese im S&OP-Meeting vorgestellt werden und effizient Entscheidungen gefällt werden.
2. Das S&OP-Meeting
An dem S&OP-Meeting nehmen alle wichtigen Stakeholder teil, einschließlich der Führungskraft, die in der Regel den Vorsitz führt. Ziel des Meetings ist es, den konsolidierten Sales- und Betriebsplan abzusegnen, der dann als Grundlage für die Aktivitäten der nächsten Periode dient. Das Meeting ist auch eine Plattform, um eventuelle Konflikte anzusprechen und Probleme zu lösen.
Das Meeting umfasst in der Regel die folgenden Tagesordnungspunkte:
- Erfolgsbewertung anhand der vereinbarten KPIs für den letzten Zeitraum
- Vorstellung der Verkaufs-, Bedarfs-, Bestands- und Beschaffungspläne vor der Geschäftsleitung, inkl. identifizierter Risiken & einzuleitender Maßnahmen
- Überprüfung der neuen und übertragenen Risiken
- Konsensbildung über einen konsolidierten Plan für den nächsten Zeitraum
- Freigabe
Ein effektives S&OP-Meeting erfordert Zusammenarbeit und Kompromisse zwischen den Abteilungen; im Wesentlichen ist es eine Konsensbildung.
3. Nach dem S&OP-Meeting
Im Anschluss an das S&OP-Meeting werden die Pläne wie vereinbart angepasst und die Informationen an die betreffenden Teams weitergegeben. Diese Aktivitäten finden in der Regel innerhalb der Abteilungen statt, obwohl es oft sinnvoll ist, die endgültigen Pläne zwischen den Abteilungen auszutauschen, um Missverständnisse auszuschließen. Alle Risiken oder Hindernisse, die in dieser Phase zutage treten, sollten ebenfalls mitgeteilt werden. Wenn der Prozess jedoch gut funktioniert, sollten solche Vorkommnisse selten sein.
Bleiben nach dem S&OP-Meeting - aus welchen Gründen auch immer - ungelöste Probleme bestehen, d. h. Probleme, die von den anwesenden Führungskräften nicht gelöst werden konnten, sollten sie an den Vorstand oder eine gleichwertige Instanz weitergeleitet werden. Alle daraufhin vom Vorstand getroffenen Entscheidungen müssen in den vereinbarten Plan aufgenommen werden.
Sobald der Plan implementiert wurde, ist es wahrscheinlich an der Zeit, den nächsten S&OP-Zyklus zu beginnen.
Der Nutzen von S&OP
Ein effektiver S&OP-Prozess kann die Effektivität einer Organisation verbessern. Die wichtigsten quantifizierbaren Vorteile sind folgende:
- Umsatzsteigerung durch höhere Reaktionsgeschwindigkeit, bessere Lieferfähigkeit, weniger Stockouts und optimale Bedingungen für Neuprodukteinführungen
- Kostensenkung durch Senkung der Frachtkosten aufgrund vorausschauender Planung, verbesserter Bestellzeiten und -mengen und geringeren Bedarfs an kostspieligen Notfallmaßnahmen
- Optimierung der Kapitalbindung durch Planungsgenauigkeit und optimierte Lagerbestände
Die Vorteile eines S&OP-Prozesses sind jedoch nicht nur auf die Bilanz beschränkt. Der Prozess kann als eine umfassendere Initiative zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen gesehen werden, um die in Unternehmen oft vorhandenen Silos zu durchbrechen. Der Nutzen des S&OP geht also über den Prozess selbst hinaus, indem er bessere Beziehungen zwischen den Beteiligten fördert.
S&OP Best-Practices: 8 Wege, um Ihren S&OP-Prozess reibungslos zu gestalten
Vielleicht gibt es in Ihrem Unternehmen keinen S&OP-Prozess, oder er ist vorhanden, funktioniert aber nicht. Unabhängig davon, ob Sie S&OP einführen oder transformieren wollen, finden Sie hier 8 Wege, um sicherzustellen, dass Ihr S&OP-Prozess effektiv ist.
Alle neuen Prozesse müssen von den richtigen Interessengruppen unterstützt werden, und das gilt auch für S&OP. Da es sich um einen abteilungsübergreifenden - und nicht zuletzt zeitaufwändigen - Prozess handelt, braucht S&OP mehr Zustimmung als andere Prozesse. Eine wirksame Methode, um die Akzeptanz zu erreichen, ist die Ernennung eines S&OP-Champions, welcher den Prozess „vermarktet“ und die Akzeptanz in den relevanten Abteilungen steigert. Hierbei handelt es sich vorzugsweise um die gleiche Führungskraft, die auch die Meetings leitet.
Das Training ist sowohl für die direkt am S&OP-Prozess Beteiligten als auch für diejenigen außerhalb des Prozesses wichtig. Die Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen müssen verstehen, wie sich ihr Handeln auf die Abläufe in anderen Abteilungen auswirkt, z. B. wie sich neue Lieferfristen, die ein Vertriebsmitarbeiter vereinbart hat, auf das Geschäft auswirken, das ein Kollege aus dem Einkauf gerade abgeschlossen hat. Das soll nicht heißen, dass jeder Mitarbeiter allwissend über jeden Prozess im Unternehmen sein muss, aber ein breiteres Verständnis hilft ihm, Entscheidungen zum Wohle des Ganzen zu treffen und gleichzeitig die Gründe für die im S&OP-Meeting getroffenen Entscheidungen zu akzeptieren.
Das Training ist sowohl für die direkt am S&OP-Prozess Beteiligten als auch für diejenigen außerhalb des Prozesses wichtig. Die Mitarbeiter in den einzelnen Abteilungen müssen verstehen, wie sich ihr Handeln auf die Abläufe in anderen Abteilungen auswirkt, z. B. wie sich neue Lieferfristen, die ein Vertriebsmitarbeiter vereinbart hat, auf das Geschäft auswirken, das ein Kollege aus dem Einkauf gerade abgeschlossen hat. Das soll nicht heißen, dass jeder Mitarbeiter allwissend über jeden Prozess im Unternehmen sein muss, aber ein breiteres Verständnis hilft ihm, Entscheidungen zum Wohle des Ganzen zu treffen und gleichzeitig die Gründe für die im S&OP-Meeting getroffenen Entscheidungen zu akzeptieren.
Außerdem sollte es sich prinzipiell um aggregierbare & disaggregierbare Datenstrukturen handeln. Dies hat diverse Gründe:
- Jede Abteilung hat unterschiedliche Perspektiven & Anforderungen an die Datenarbeit. So kann die gleiche Datenbasis je nach Aggregationslevel für die entsprechende Abteilung aufbereitet werden.
- High-Level-Betrachtungen ermöglichen grundsätzliche Analysen und allgemeingültige Anpassungen.
- Dennoch ist auch das Detaillevel für einige Betrachtungen notwendig, insb. um Abteilungsspezifische Maßnahmen abzuleiten
Einen zuverlässigen punktgenauen Forecast zu erstellen ist einerseits sehr schwierig und andererseits sinkt die Aussagekraft. Geben Sie nur einen Prognose-Wert je Monat an, ist dies vermutlich der erwartete Mittelwert. Die erwartete Schwankung um diesen Mittelwert fehlt allerdings. Da diese jedoch sehr wertvolle Informationen mit sich bringt, empfiehlt es sich immer Prognosekorridore zu verwenden. Dies können beispielsweise statistische Konfidenzintervalle sein, manuell gepflegte Minimal- und Maximalwerte, konservative und optimistische Forecast-Werte oder Ähnliche. Die ermittelten Korridore vermitteln die Spannweite zwischen erwarteter guter Entwicklung und erwarteter schlechterer Entwicklung, um etwaige Risiken besser einzuschätzen und entsprechende Maßnahmen ableiten zu können.
Wie bei jedem anderen Prozess, müssen auch im S&OP Aufwand und Nutzen im richtigen Verhältnis stehen. Hierbei ist oft die Abwägung nach dem 80/20-Prinzip hilfreich. 80% des Impacts können mit 20% des Aufwands abgedeckt werden. Die restlichen 20% des Impacts entsprechen dementsprechend 80% des Aufwands, welcher sich in den meisten Fällen hinsichtlich der Ressourceneffizienz nicht rechtfertigen lässt. Es bedarf also einer detaillierten Analyse, wie Prozesse optimiert werden können, welche Betrachtungen einen Mehrwert schaffen, welche Teilschritte vernachlässigt werden können etc. Ein anderer Aspekt im Aufwand/Nutzen optimierten Prozess sind Technologien und die User Experience: Excel-Tabellen und manuell erstellte PowerPoint-Präsentationen beispielsweise verlangsamen den Prozess und führen zu menschlichen Fehlern. Es gibt eine Reihe von S&OP-Technologielösungen, entweder als eigenständige Pakete oder als Zusatzmodule für Unternehmenssoftware. Diese können Ihnen zum Beispiel helfen, Simulationen durchzuführen, die in Echtzeit die Auswirkungen von Entscheidungen zeigen. Der Einsatz solcher Tools kann Zeit und Ärger sparen und Ihren S&OP-Prozess effektiver gestalten.
Unterschiedliche Business-Modelle, andere Industrie oder andere Produkte, abweichende Organisationsstruktur, .. - was für ein Unternehmen passt, erfüllt oft nicht die Anforderungen eines anderen. Prozesse, Datenstrukturen und Tools müssen individuell auf Ihr Unternehmen abgestimmt werden, um den S&OP-Prozess effizient zu gestalten und die angestrebten Ziele zu erreichen. Auch wenn Software-Anbieter oftmals damit werben, in den seltensten Fällen funktionieren „Standardlösungen“. Es sind immer gewisse Konfigurationen & Anpassungen notwendig, damit Ihr Unternehmen wirklich einen Mehrwert aus der Implementierung zieht.
In der heutigen Zeit ist es leicht, sich in einer Flut von Informationen zu verlieren. Die Auswahl und Festlegung von KPIs rationalisiert den Entscheidungsprozess. Außerdem erhalten Sie so messbare Erfolgsfaktoren, anhand derer Sie die Leistung des S&OP-Teams beurteilen können.
Oft sind die vorab genannten Aspekte nicht einfach zu definieren und es stellen sich beispielsweise die folgenden Fragen: Was sind die passendsten Prozessschritte für Ihr Unternehmen? Welche Software unterstützt Ihre Anforderungen am besten? Welche Daten sollen mit einfließen, in welchem Detailgrad? Diese Fragen lassen sich oft nur in der Verprobung des S&OP-Prozesses selbst beantworten. Deshalb empfehlen wir, die gemeinsame Definition der Aspekte als „Journey“ zu betrachten. Diese startet mit einem Minimum Viable Product („MVP“), also einem Produkt, welches die Mindestanforderungen erfüllt. In der Nutzung können erforderliche Anpassungen am besten formuliert werden, sodass der S&OP-Prozess gemeinsam Schritt für Schritt ausgebaut werden kann. So sind alle Prozessbeteiligten im Aufbau involviert, der Gestaltungsspielraum fördert die Akzeptanz und die S&OP-Strukturen können individuell an Ihr Unternehmen angepasst werden.
S&OP in der Unternehmensplanung: Abschließende Überlegungen
Ein funktionierender S&OP-Prozess ist ein sehr mächtiges Tool, welches vor allem in volatilen Zeiten (VUCA) wahre Wettbewerbsvorteile kreiert. Voraussetzung hierfür ist jedoch der maßgeschneiderte Zuschnitt auf das individuelle Unternehmen, die Prozesse, Daten und Ressourcen Skills sowie die gemeinsame Entwicklung unter starkem Ownership von oberster Führungsebene.
Im S&OP-Prozess kommen wichtige Interessengruppen aus verschiedenen Abteilungen zusammen, um eine zusammenhängende Unternehmensplanung für den kommenden Zeitraum zu erstellen. So soll sichergestellt werden, dass sich die auf Abteilungsebene getroffenen Entscheidungen positiv auf das Unternehmen als Ganzes auswirken und dass die von einem Teil des Unternehmens festgestellten Risiken den anderen bekannt sind und entsprechend gemildert werden. Zu diesem Zweck werden genaue Daten und Prognosen in einen rigorosen Entscheidungsfindungsprozess eingespeist, während gleichzeitig die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen durch regelmäßige Meetings gefördert wird – alles überwacht durch eine Führungskraft.
Der Schlüssel zu einem effektiven S&OP-Prozess liegt in der Zustimmung der Mitarbeiter, individuell angepassten, effizienten Prozessen und optimierten Datenstrukturen.
Wir bei OCM Management Consultants verfügen über umfangreiche Erfahrungen bei der Implementierung und Umgestaltung von S&OP-Prozessen. Wenn Sie mehr wissen möchten oder an einem unserer Beratungsmodule Logistikberatung & Supply Chain Consulting interessiert sind, dann zögern Sie nicht, uns zu kontaktieren.
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