Transportausschreibung im Pharma-Großhandel
  • Kosten- & Risikoreduktion durch Anpassung des Preismodells
  • Eliminierung nicht wertschöpfender Substrukturen
Indirekte Kosten Turnaround
  • Vollständige Ausgaben- und Bedarfstransparenz
  • Erhöhung Kostenbewusstsein, Reduktion Maverick Buying
Einkauf Pharma-Rohstoffe

Fehlende Ressourcen, Ansätze oder Erfahrung in einzelnen Warengruppen?​

  • Hohe Einsparungen je Warengruppe
  • Optimum in Qualität & Konditionen​​

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Florian Dederichs

Florian Dederichs

Managing Partner

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Strategischer Einkauf Warengruppen: Effektiv Kosten senken & EBITDA steigern


Was wäre, wenn in Ihrem Unternehmen, heute, signifikante Einsparungen und damit verbunden nachhaltige Wertsteigerungen entlang der gesamten Beschaffungskette möglich wären? Selbst in Unternehmen mit funktionierender Einkaufsabteilung sind durch professionelle strategische Warengruppenoptimierung hohe Einsparungen und Mehrwerte zu realisieren. Die erfolgreiche Methodik kann darüber hinaus nachhaltig in Ihrem Unternehmen verankert werden und eignet sich auch für schnelle, umfassende Veränderungen Ihrer Lieferantenbeziehungen.

In diesem Beitrag behandeln wir unter anderem folgende Fragestellungen:

  • Warum Ressourcen in den strategischen Einkauf von Warengruppen investieren?
  • Wie sieht die Vorgehensmethodik im strategischen Einkauf von Warengruppen aus?
  • Welche Fallen und typische Herausforderungen gilt es zu beachten?

Darüber hinaus geben wir praktische Anwender Ratschläge, diskutieren Lösungsansätze und geben einen Ausblick, wie Sie mit dem strategischen Einkauf von Warengruppen auch zukünftig einen entscheidenden Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg erbringen können.

 


 

Warum Ressourcen in den strategischen Einkauf von Warengruppen investieren?


Es lohnt sich! Von vielen Entscheidern und Managern weiterhin unterschätzt, lassen sich mit den richtigen Methodiken und Fähigkeiten durch strategischen Einkauf einer Warengruppe immer noch wettbewerbsentscheidende und dauerhafte Vorteile für Unternehmen erzielen. Die Zusammenarbeit mit Lieferanten beinhaltet allein schon aufgrund von Fortschritt und Veränderungen Ihres Unternehmens, das der Bestandspartner und des Marktes ständig neue Möglichkeiten. Und dies ist ja eben genau der Grund, warum Sie mit Lieferanten zusammenarbeiten. Sie möchten flexibel sein und von der Expertise des besten Anbieters für Ihre Nachfrage profitieren. Ändert sich also in diesem Angebot etwas durch Konkurrenz, Technologie oder einem anderen Einflussfaktor, sollten Sie die Zusammenarbeit neu prüfen und Alternativen strategisch bewerten, um die eigene Position zu optimieren.

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, die Potentiale, die sich aus professionellen strategischen Warengruppeneinkauf ergeben, liegen fast immer deutlich über den Erwartungen von Einkäufern und Geschäftsführung. Die damit ebenfalls unterschätzte Bedeutung für das Unternehmensergebnis führt häufig dazu, dass zu wenige Initiativen und Ressourcen für den strategischen Einkauf von Warengruppen eingesetzt werden und Potentiale nicht identifiziert werden.

Neben dem Aspekt der Einsparungen sichert der strategische Einkauf von Warengruppen Kapazitäten und Qualität. Vertraglich sichert er Qualitäts-, Versorgungs- und Margen-Risiken ab. Denn Lieferengpässe, Qualitätseinbußen und unerwartete Preisanstiege führen weiterhin zu hohen Werteinbußen in vielen Unternehmen.

Allessamt Missstände, die durch professionellen strategischen Einkauf von Warengruppen erfolgreich verbessert werden können.

 

Definition und Aufgaben im strategischen Einkauf einer Warengruppe

Im Procurement bezeichnet der strategische Einkauf von Warengruppen den Prozess der Identifizierung, Realisierung sowie nachhaltigen Verankerung von Optimierungspotentialen und Einsparungen je Warengruppe. Der Prozess ist stark daten- und faktenbasiert und beinhaltet tiefgreifende Anreicherung und Analyse von internen wie extern erhobenen Daten aus Interviews und Benchmarks, um hierauf basierend die geeignetste Strategie und effektivsten Verhandlungsansatz mit den Lieferanten zu finden.

Warengruppen unterscheiden sich hinsichtlich Ihrer Warengruppenstrategie, der investierten Ressourcen und dem resultierenden Nutzen für das Unternehmen. Je nach Zielsetzung optimiert eine Warengruppe eine oder mehrere der Dimensionen Preis, Qualität und Verfügbarkeit eines einzukaufenden Produktes, Materials oder einer Dienstleistung.

Procurement ohne strategischen Warengruppen Einkauf würde lediglich die operative Beschaffung ausführen. Konditionen, Spezifikationen sowie kosten- und qualitätsbeeinflussendes Einkaufsverhalten würden nicht optimiert und entsprechend an die sich ständig verändernden Beschaffungsmärkte angepasst werden.

Demnach gehören zu den zentralen Aufgaben eines strategischen Einkaufs einer Warengruppe:

  • Erarbeitung der Warengruppenstrategie (wie sind Ziele zu erreichen)
  • Identifikation und Eignungsprüfung aktueller und alternativer Lieferanten sowie die allgemeine Marktbeobachtung und -analyse
  • TCO Kostenanalyse und Strukturierung von Preismodellen, Verträgen, Abläufen der Lieferantenzusammenarbeit, etc.
  • Durchführung von Ausschreibungen, Lieferantenverhandlung und Lieferantenworkshops
  • Lieferantenauswahl, Vertragsschluss und Vertragsimplementierung
  • Warengruppen- und Lieferantenmanagement

Die einzelnen Warengruppen werden von strategischen Einkäufern oder Category Managern betreut, welche die Verantwortung für ihre Warengruppe über die Zeit tragen. Die Aufgaben des strategischen Einkaufs sind meist Zyklen getrieben und wiederholen sich in jedem Zyklus.

Zu Beginn des Zyklus’ werden Potentiale hinsichtlich Einsparungen, Qualität und Verfügbarkeit identifiziert. Diese werden dann in einer Warengruppenstrategie formuliert und in einer kompetitiven Ausschreibung oder in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit Lieferanten versucht zu realisieren. Die anschließende Implementierung verankert die vereinbarten Konditionen und Lieferanten im Unternehmen und geht langsam ins kontinuierliche Lieferantenmanagement über bis das Zyklusende erreicht ist und ein neuer Zyklus startet.

 

Wie geht man beim strategischen Einkauf von Warengruppen vor? Gibt es einen festen Prozess?


Als OCM Best Practice Methodik im strategischen Einkauf von Warengruppen, auch Category Management genannt, hat sich ungeachtet der Warengruppenstrategie ein 3-stufiger Warengruppen Einkaufsprozess zur Orientierung und als Leitfaden bewährt. Das Projektmanagement und Reporting der Warengruppen wird so erleichtert. Methoden und Schritte sind einfacher zu vermitteln und zu kommunizieren. Nachfolgend beschreiben wir zunächst das allgemeine Vorgehen entlang der Methodik bevor später eine Vorgehens-Empfehlung für verschiedene Klassen von Warengruppen diskutiert wird.

 

Schritt 1: Warengruppen Strategie

Zunächst gilt es das Profil der Warengruppen zu erarbeiten, um neben einer Standardbestimmung die aktuellen Chancen und Risiken zu identifizieren.

In der Internen Analyse wird ein detailliertes Ausgabeprofil erstellt, Beschaffungs- und Supply Chain Prozesse sowie Spezifikationen der Artikel oder Waren aufgenommen und involvierte Stakeholder identifiziert.

In der externen Analyse werden zum einen die Marktseite zum anderen die Lieferanten analysiert, um Dynamiken, Entwicklungen und die eigene Position verstehen und einordnen zu können.

Basierend auf den gewonnenen Informationen und mit den Stakeholdern geführten Interviews erfolgt im nächsten Schritt die Identifizierung und Bewertung von Pain Points und Einkaufs-Hebeln. Die hierbei identifizierten Potentiale bilden die Grundlage für die Formulierung der späteren Warengruppenstrategie.

Bei OCM unterscheiden wir zwischen internen oder nachfrageseitigen Hebeln, welche durch eigene Änderungen die Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten zum eigenen Vorteil zu verändern vermag und externen oder angebotsseitigen Hebeln, welche in Zusammenarbeit mit den Lieferanten eigene oder gemeinsame Vorteile schaffen können.

OCM arbeitet mit 16 Einkaufshebeln, welche wiederum verschiedene Methoden und Anwendungs-Techniken beheimaten, um Einkauf und Procurement gesamtheitlich zu denken und den Mehrwert für das Unternehmen als Ganzes zu maximieren.

Auf Basis der Pain Points, identifizierten Einkaufshebel sowie der internen und externen Analyse der Warengruppe, kann im Folgenden das Warengruppen-Profil erstellt werden.

Das Profil ist die Grundlage zu den Überlegungen und der Entwicklung der Warengruppen Strategie. Durch Kombination und hypothesengetriebenen Validierung aller Einkaufspotentiale und anwendbarer Methoden wird eine Einkaufsstrategie entwickelt. Die gesammelten Daten und Analysen fließen in die Überlegungen und vor allem in die Bewertung der Strategie hinsichtlich ihres Mehrwerts und Aufwands mit ein. 

Im Warengruppen Einkauf unterscheiden sich schlechte und mittelmäßige von erstklassigen Mehrwerten durch eine professionelle Warengruppen Strategie. Die meisten Unternehmen machen den Fehler an dieser Stelle die immerzu gleichen Ansätze zu nutzen oder ohne eine wirkliche Strategie vorzugehen – das Resultat sind zu hohe Kosten sowie nicht erschöpfte Potentiale in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten.

 

Schritt 2: Realisierung Strategischer Einkauf

In der zweiten Stufe geht es darum die entwickelte Strategie umzusetzen. Wie bereits erwähnt verfolgt OCM den Ansatz zunächst durch die Erarbeitung und Umsetzung interner Hebel eine ideale Ausgangssituation für die Lieferantengespräche zu schaffen. Ungeachtet, ob man in einer Situation von Wettbewerb, Partnerschaft oder Beschaffungsnot steht – die Position in den Lieferantengesprächen ist umso besser, desto effektiver die eigene Nachfrage für den Markt durch die internen Hebel gestaltet werden kann.

Neben der Realisierung der internen Hebel gilt es vor den Gesprächen mit den Lieferanten diese vorzubereiten. Die ideale Vorbereitung von Ausschreibungen im Fall von Wettbewerb oder Workshops zur Intensivierung der Partnerschaft ist essenziell, um in den Lieferantengespräche die erarbeitete Situation überzeugend vermitteln und letztendlich erreichen zu können.

Die Realisierung der externen Hebel erfolgt im Einbezug der Lieferanten, hier werden ungeachtet ob es sich um einen partnerschaftlichen oder wettbewerbsbasierten Ansatz handelt, Optionen erarbeitet und validiert sowie nachfolgend das Interesse und Angebot über Feedback verhandelt und besprochen, bevor es zu einer Einigung kommen kann.

Die Lieferantengespräche bedürfen einer teilweise sogar individuellen Strategie. Hierbei geht es sowohl darum in faktenbasierten Argumenten die erarbeiteten Hebel zu nutzen als auch darum die verbliebene Ungewissheit, die mit jeder Verhandlung einhergehen, einschätzen und idealerweise nutzen zu können.

 

Schritt 3: Warengruppen Management

In der letzten Phase dem Warengruppenmanagement geht es darum die erzielten Verhandlungsergebnisse, gemeinsam beschlossenen Maßnahmen und Mehrwerte zu verankern. Neben einem erfolgreichen Abschluss der Vertragsverhandlungen durch Unterschrift bedeutet dies für Verträge eine Implementierung der Konditionen in der Organisation. Preise und Mengenvereinbarungen sind den P2P-Systemen und der Rechnungsprüfung zur Verfügung zu stellen. Geänderte Lieferanten und deren Informationen sind ins Lieferantenmanagementsystem zu übernehmen. Alle von Veränderungen betroffenen Fachabteilungen sind über die Änderungen zu unterrichten und interne Maßnahmen sowie neue Konditionen in regelmäßigen Abständen auf deren Einhaltung und Realisierung im zuvor kalkulierten Gesamtergebnis zu prüfen.

Darüber hinaus bedarf es geeigneten Prozessen und der Vergabe von Verantwortlichkeiten zur Messung und Steuerung der Warengruppe entlang des Warengruppen Zyklus’.

 

Ist das Vorgehen für alle Warengruppen gleich? Worauf ist zu achten?


Da sich Warengruppen hinsichtlich Ihres Einflusses auf die Profitabilität und ihres Beschaffungsrisikos beziehungsweise ihrer Komplexität unterscheiden, sollte zum einen die individuelle Strategie darauf passend und zum anderen der investierte Zeitaufwand, der in die Optimierung investiert wird, dementsprechend angepasst werden. Im Detail ist zwar jede Warengruppenstrategie individuell, die grundsätzlichen Charakteristika lassen sich jedoch anhand von 4 möglichen Leitstrategien beschreiben und die Warengruppen so einteilen.

Die dargestellt Matrix hilft bei der Einordnung einer Warengruppe in der aktuellen Situation jedoch ist es auch möglich durch eine geeignete Strategie die Positionierung der Warengruppe innerhalb der Matrix über die Zeit zu verändern.

Die Erfahrung zeigt – es gibt nicht den einen Standardansatz zur Optimierung einer Warengruppe, sondern guter Einkauf benötigt eine für die individuelle Situation passende Strategie. Nichts desto trotz – können je Segment der Matrix Leitstrategien beschrieben werden, die für die Ausrichtung und Einordnung einer Warengruppe sehr hilfreich sind.

Nachfolgend beschreiben wir einige Kriterien und geben Beispiele anhand derer die Einteilung vorgenommen und eine Strategie ausgerichtet werden kann.

 

A-Warengruppen: Partnerschaft & SRM

Diese oftmals strategischen Artikel und Waren, zeichnen sich durch eine hohen Ergebniseinfluss sowie hohe Komplexität beziehungsweise hohes Versorgungsrisiko aus.

Elementare Rohstoffe in der Pharmaindustrie, Motoren im Autobau oder Turbinen für Generatoren sind Beispiele für A-Warengruppen. Oftmals werden oder können sie nur von einem Lieferanten bezogen werden, wodurch eine Abhängigkeit zwischen Unternehmen und Lieferant geschaffen wird. Die Abhängigkeit kann zum Vor- und Nachteil werden je nachdem, wie das Machtgleichgewicht zwischen den Parteien verteilt und inwieweit die Zusammenarbeit im Interesse der jeweiligen Partei ist. Die großen Vorteile einer Abhängigkeit können gemeinsame Investitionen in die Zusammenarbeit sein, wodurch oftmals eine Win-Win-Situation und so der Gesamtwert für beide Partner gesteigert werden kann. Je nach Strategie, kann es jedoch auch sinnvoll sein, die Abhängigkeit zu verlassen, indem neue alternative Lieferanten aufgebaut oder die Nachfrage so angepasst wird, dass mehrere Lieferanten diese erfüllen können und wieder eine Situation von Wettbewerb entsteht.

A-Warengruppen zeichnen sich somit durch hohe Ergebniswirksamkeit und hohe Tragweite aus – und bedürfen oftmals tiefgreifender Analysen und eines integrativen Ansatzes im Strategischen Warengruppen Prozess. Die richtige Einkaufsstrategie für diese Warengruppen kann wettbewerbsentscheidend und überlebessnotwendig für das gesamte Unternehmen sein.

 

B-Warengruppen: Wettbewerb nutzen

Waren und Produkte aus diesem Quadranten zeichnen sich dadurch aus, dass es angebotsseitig Wettbewerb und Lieferantenalternativen gibt, also das Versorgungsrisiko relativ gering ist, und zudem die Waren und Produkte einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmensergebnis beitragen.

In diesem Segment gibt es viele Möglichkeiten und Anreize für Verhandlungen und Ausschreibungen, da selbst durch kleine prozentualen Verbesserungen der Preiskonditionen hohe absolute Einsparungen erzielt werden können. Je mehr Wettbewerb am Markt besteht, desto aggressiver kann die Verhandlungsposition ausgespielt und somit Lieferantenmargen reduziert werden.

In Warengruppen dieses Segments wird oft versucht die Hebelwirkung für Lieferantenverhandlungen von der Nachfrageseite aus weiter zu erhöhen, zusätzlichen Wettbewerb zu generieren und dann aus einer starken Verhandlungsposition den besten Preis am Markt zu erzielen.

Alternativ kann es sinnvoll sein mit einem oder wenigen Lieferanten aus dieser Situation heraus eine strategische Partnerschaft zu entwickeln, wenn diese weitere Mehrwerte einbringt.

In diesem Segment sind die meisten großvolumigen indirekten Warengruppen und auch Commodity-Waren und -Produkte aus dem direkten Einkaufsbereich angesiedelt.

 

C-Warengruppen: Demand Management & Prozess Effizienz

Die Materialien dieser Warengruppen zeichnen sich durch hohe Standardisierung und geringe Tragweite für den Erfolg des Unternehmens aus. Ziele für den Einkauf sind vermehrt die Sicherstellung des Bestands und eine höchstmögliche Prozesseffizienz in der Beschaffung. Dies ist nicht gleichbedeutend mit einer Vernachlässigung. Die weniger kritischen Spezifikationen und der Einsatz von Tools zur Steuerung der Nachfrage und effizienten Beschaffung erlauben häufig hohe absolute Einsparungen bei geringerem Anteil an relativer Preisverbesserung. 

Im Einkaufsprozess gilt es hier die effizientesten Hebel in einer Strategie zu formulieren und umzusetzen. Neben Rapid Sourcing Methoden sind vor allem Self-Sourcing Tools zu empfehlen. Die Herausforderungen liegen in der Wahl des richtigen Ansatzes sowie der Auswahl und Implementierung der Software Tools im Unternehmen.

Fazit: Mit geringem Ressourcenaufwand sollen Mindestanforderungen an Preis, Verfügbarkeit und Qualität erfüllt werden. Die Effizienz im Beschaffungsprozess steht im Vordergrund der Optimierung.

 

D-Warengruppen: Beschaffung sichern & Nachfrage verändern

Diese Materialien und Waren haben einen mäßigen Einfluss auf das Unternehmensergebnis, zeichnen sich aber durch ihr hohes Risiko für die Versorgungssicherheit des Unternehmens aus. Sehr günstige, aber spezielle Schrauben im Motorenbau, geringe & günstige Mengen eines durch einen im Patent qualifizierten und somit vorgeschriebenen Inhaltsstoff eines Lieferanten oder saisonale und stark wetterabhängige Rohstoffe sind Beispiele aus der Praxis.

Für diese Materialien besitzt der Lieferant zumeist die wesentlich höhere Verhandlungsmacht. Als Leitstrategie bietet es sich für den Einkauf an diese Abhängigkeit zu akzeptieren und stattdessen die negativen Auswirkungen zu reduzieren (etwa durch hohe Bevorratung der Materialien) oder aber durch eine Veränderung der eigenen Nachfrage die Abhängigkeit zu reduzieren, um sich so zum Markt hin zu öffnen.

 

Situationen aus der Praxis: Fallstricke, typische Herausforderungen und Lösungsansätze


Es gibt zahlreiche Herausforderungen und Fallstricke in der Anwendung von strategischen Warengruppen Einkauf. Zur Anregung und Diskussion möchten wir daher nur einige typische Beispiele beleuchten und mögliche Lösungsansätze für eine weitere Diskussion skizzieren.

Vielfach stagnieren die Ergebnisse und Konditionen im Einkauf. Prozesse und Herangehensweisen sind zur Routine geworden und mancher Lieferant steht dem Unternehmen so nah, dass die Einladung zur Weihnachtsfeier nicht fern ist. Bei der Frage nach Optimierungspotentialen bekommt die Einkaufs- und Unternehmensführung häufig die Antwort, dass das Optimum der Einkaufskonditionen erreicht ist und somit keine weiteren Verbesserungen mehr möglich sind – es läuft ja gut.

Ein Szenario bei welchem Einkaufsleitung und Management aufhorchen sollten. Enge Lieferantenbeziehungen können, müssen aber nicht ein Zeichen von gutem Lieferantenmanagement sein. Etablierte Methoden und Prozesse können, müssen aber nicht passend zur Markt- und Unternehmenssituation sein. Zeichen eines guten Warengruppenmanagements ist es eben auch, jederzeit über die Position der eigenen Konditionen im Markt Bescheid zu wissen, Methoden und Techniken zu variieren und auch etablierte Lieferanten ständig zu hinterfragen und zu fordern. Viele Einkaufsorganisationen verlassen sich hier auf die Einschätzung der Category Manager, schließlich sind diese naturgemäß am nächsten am Thema dran. Ob jeder Category Manager sich jedoch selbst im Ansatz regelmäßig hinterfragt und Potentiale grundsätzlich eruiert, ist in vielen Fällen eine ungestellte Frage, welche Unternehmen teuer zu stehen kommen kann. 

Um bei unseren Kunden vorhandene Potentiale zu identifizieren und den Status Quo zu bewerten, erstellen wir eine Light Version Warengruppen Profils. Neben der Sammlung und Auswertung von Ausgabendaten und Prozessen versuchen wir erste Pain Points und strategischen Einkaufshebeln zu identifizieren und zu bewerten.

Darüber hinaus erheben wir historische Informationen aus vergangen Einkaufsinitiativen sowie ein Einkaufskonditionen und deren Entwicklung in Interviews. Zum anderen erheben wir externe Marktinformationen und greifen auf Benchmarks zurück. 

Häufig eingesetzte Methoden in der Potentialanalyse sind:

  • Workshops mit den Category Managern zur hypothesengetriebenen Erarbeitung von Einkaufshebeln
  • Retrospektive Auswertung vergangener Initiativen
  • Bewertung aktueller Konditionen mit Benchmarks und Entwicklungen im Markt
  • Prüfung eingebrachter Methoden und Techniken
  • Hinterfragen der gelebten Abläufe, um eventuelle Verbesserungspotentiale im Prozess zu identifizieren
  • Hinterfragung strategischer Optionen der Warengruppe
  • Marktschnelltests, um zu sehen welche Preise am Markt verfügbar sind

 

Im Ergebnis erhält man neben einer Bewertung des derzeitigen Category Management und entsprechend abgeleiteter Maßnahmen zur Verbesserung eine Bewertung der realisierbaren Einkaufspotentiale.

Setzt Ihr Einkauf „den Plan in die Tat“ um? Unterscheiden sich die gelebten Ansätze und Maßnahmen entlang verschiedener Warengruppenkategorien und verfügen Ihre Einkäufer über unterstützende Methoden und Tools? Die Einkaufsstrategie steht, die Organisation ist auch fähig die Potentiale zu heben und doch lassen Einkaufsorganisationen Einkaufspotentiale oftmals in der Umsetzung der übergeordneten Warengruppenstrategie liegen.

Dies ist ein typisches Problem vieler Unternehmen. Meist mangelt es hier an der Vermittlung der Schritte, einer klaren Methode als Gerüst und Kommunikationswerkzeug und manchmal einfach daran, dass die Einhaltung und Umsetzung der Warengruppenstrategie nicht überwacht und gemanagt wird. Im Ergebnis nutzt die beste Strategie und die fähigste Organisation nichts, wenn diese nicht entsprechend auf Warengruppenebene umgesetzt werden.

Die in der Strategie des Einkaufs festgelegte übergeordnete Warengruppenstrategie definiert je ABCD-Warengruppenkategorie allgemeine Arbeitsschritte, Methoden und Maßnahmen, um mit den gegebenen Ressourcen das beste Ergebnis des Einkaufs zu erzielen. Im Warengruppeneinkauf gilt es dann, dies im Einzelfall auf die entsprechende Warengruppe anzuwenden. Die Kunst besteht je Warengruppe und Warengruppenkategorie darin, die Bestandteile und Arbeitsschritte der Methodik sowie den Prozess an sich so anzupassen, dass optimale Ergebnisse mit den verfügbaren Ressourcen ermöglicht werden. Hierzu bedarf es im Wesentlichen zweier Dinge:

  • einer Bewertung und Strategie zur Hebung identifizierter Potentiale je Warengruppe
  • inhaltliche sowie methodische Erfahrung im strategischen Warengruppeneinkaufsprozess

Für optimale Ergebnisse und eine effiziente Nutzung der Ressourcen setzen wir, neben dem klassischen Warengruppenansatz, unter anderem folgende Methoden und Tools ein: Self-Sourcing durch E-Sourcing Plattformen und Vendor Management Systeme, E-Auctions, Konzept des Negotiation Powerhouse, Joint Design-to-Cost Workshops, Rapid Sourcing.

Die größte Herausforderung im Lieferantenmanagements ist zum einen die strukturierte Durchführung eines professionellen Ansatzes zum Lieferantenmanagement und zum anderen die Einbindung der betroffenen Fachabteilungen beider Seiten in den Kooperationsprozess. Ein weiterer Aspekt ist eine nicht funktionierende Leistungsmessung und Steuerung. Diese haben oftmals zur Folge, dass Einsparungen und Verbesserungen aufgrund verhandelter Konditionen nicht realisiert werden können. Auf der täglichen Arbeitsebene schlecht integrierte Lieferanten und ein nicht vorhandenes Vertrauensverhältnis erschweren zudem die Kommunikation und schließen nachhaltige Schaffung von Mehrwert durch eine gemeinsame Verbesserung des Produkts aus.

Im Aufbau eines funktionierenden Lieferantenmanagements unterstützen wir unsere Kunden in der Einrichtung und Ausführung von Prozessen zur regelmäßigen Prüfung der Einkaufskonditionen sowie Leistungsmessung und -steuerung gemäß vertraglich vereinbarter KPIs. Zudem implementieren wir Kommunikationsprozesse zur Verbesserung von Planung und Steuerung der Bedarfe und Qualitätsanforderungen. Durch frühzeitig kommunizierte Planbedarfe können Risikopuffer verringert und Planungssicherheit hergestellt werden, um somit Kosten zu senken. Durch gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Lieferantenbeziehung kann zudem die Belastbarkeit der Supply Chain erhöht und der Erfahrungsaustausch zur Suche nach gemeinsamen fachlichen Lösungskonzepten verbessert werden. Ein weiterer Schritt kann die Einbindung der Material-Experten der Lieferanten in die Produktentwicklung sein. Gemeinsame Workshops zur Optimierung gemeinsamer Abläufe und der Spezifikation der Materialien für die Produktionskette können Kosten signifikant und nachhaltig senken, ohne die Marge zu reduzieren.


 

Ausblick und Fazit des strategischen Einkaufs von Warengruppen


Auch mit wachsender Technologisierung des Einkaufs ist der strategische Warengruppeneinkauf weiterhin hochrelevant, wenn es darum geht Kostenoptimierungen zu realisieren und Verfügbarkeiten risikoarm zu sichern. Die schnellen Veränderungen von Beschaffungsmärkten, Supply Chains und die steigenden Kundenanforderungen verlangen kontinuierliche Anpassung und Optimierung der Beschaffung eines Unternehmens und damit auch der Warengruppenstrategien.

Durch strategische Optimierung von Warengruppen können Unternehmen Ihre Kosten oftmals drastisch reduzieren und gleichzeitig Qualität verbessern, um somit zum Unternehmenserfolg beizutragen. Hier werden in der täglichen Arbeit, die durch eine gute Strategie und Einkaufsorganisation geschaffenen Potentiale, in Einsparungen und wettbewerbsfähigen Einkaufskonditionen auch umgesetzt.

Die 3 zentralen Mehrwerte eines guten strategischen Warengruppeneinkaufs:

  • Identifikation und Realisierung von Einsparungspotentialen durch Verhandlung, Lieferantenauswahl, Bedarfssteuerung oder Spezifikationsanpassungen
  • Wertbeitrag in der Produktentwicklung zur Materialverbesserung oder Kostenersparnis durch erfolgreiches Lieferantenmanagement und Kostentransparenz
  • Nachhaltige Verankerung von Einsparungspotentialen im EBITDA durch aktives Lieferantenmanagement und Warengruppen-Steuerung

OCM bietet umfassende Unterstützung bei Gestaltung und Umsetzung Ihres strategischen Warengruppen Einkaufs durch unser Projektmodul Warengruppen optimieren. Dabei stellen wir Kostenreduktion, einen direkten Effekt im EBITDA sowie die Erreichung der strategischen Ziele der Warengruppe sicher.
Darüber hinaus verbinden wir unsere bewährte Vorgehensweise im strategischen Einkauf von Warengruppen auch mit unseren Produktmodulen Training: Strategischer Einkauf & Verhandlung, oder mit dem Aufbau und der Optimierung Ihres Lieferantenmanagements
In unserem breiten Modulangebot Einkaufsberatung finden Sie darüber hinaus weitere Leistungen, um Sie bei der Optimierung Ihrer Kosten und Ihres Einkaufs zu unterstützen
Gerne stellen wir Ihnen unsere Ansätze und Module hierzu vor oder diskutieren anhand Ihrer Herausforderungen konkrete Lösungsansätze.

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