Supply Chain Netzwerk Optimierung

Fehlende standardisierte Prozesse und weitreichende Zusammenhänge mit anderen Bereichen, Lieferanten und Kundenplattformen stellen bei der Digitalisierung des Supply Chain Netzwerks Unternehmen vor die große Herausforderung den Digitalisierungs-Fokus und die für die kritischsten Anforderungen passendsten Tools auszuwählen und erfolgreich zu implementieren.

Kundensituation: Gerade im B2C Online Handel mit einem internationalem Supply Chain Netzwerk sind die Digitalisierungsmöglichkeiten vielseitig und der Anbietermarkt an Softwarelösungen unübersichtlich. Das Unternehmen bezieht großteilige Warensendungen sowohl national als auch international und stellt diese in eigenen Fulfillment Centern zu den online bestellten Kundenaufträgen zusammen. Zum Kundenversand werden verschiedene externe 3PL Netzwerke zur Endkundenbelieferung eingesetzt. Die Transporte zwischen den Herstellern und den FCs wie auch zwischen den FCs und Distributionszentren der 3PLs werden teilweise selbst, teilweise fremdorganisiert. Zur Verbesserung des Kundenservice soll eine Paketverfolgung in das Kundenportal integriert sowie die Logistiksteuerung und Beauftragung der eigens organisierten Transporte auf Optimierungspotentiale durch Digitalisierung hin untersucht werden. 

Projektlösung: Ausgehend von einer Bestandsaufnahme aller Supply Chain Netzwerkprozesse mit den verschiedenen Abteilungen des Kunden, wurden gemeinsam Optimierungspotentiale identifiziert und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Die Lösungsmöglichkeiten wurden priorisiert, und in einem gesamtheitliches Digitalisierungskonzept verankert. Ziele des Projektvorhabens, waren die Verbesserung des Kundenservices und die Optimierung der internen Prozesse. Als Maßnahmen wurden festgelegt:

• Mit dem Ziel der Steigerung der Kundenzufriedenheit: die Einführung von Paketverfolgung, die kundenseitige Auswahl des Carrier und der Versand Service-Leveln (Overnight, Express, Standard)
• Mit dem Ziel der Prozess und Kosteneffizienz: die Einführung eines Truckmanagement Systems inkl. Routing, FC Slot Booking und Beauftragungs- und Dispositionsfunktion, als auch ein strategisches Transport-Sourcing Tool

In einem agil geführten Projekt wurden beginnend mit einem Small-Scale Proof of Concept die Digitallösungen über einen Zeitraum von 6 Monaten erfolgreich umgesetzt und implementiert.

Ausgehend von den kritischsten Anforderungen und einem kurzen Markt-RFI, wurden die aussichtsreichsten Lösungen direkt getestet und anhand funktionierender Mehrwerte ausgewählt. Statt wie in vielen klassischen IT-Projekten gemäß sehr detaillierter Vorab-Spezifikationsprüfung, konnte die agile Vorgehensweise schnell und anhand von im PoC gelieferten Mehrwerten punkten. Neben der Verbesserung des Kundenservice konnte das Projekt signifikante Prozesskosteneinsparungen sowie prozentual-zweistellige Sourcing Einsparungen erbringen.

In den meisten Fällen haben Unternehmen bereits ein bestehendes Supply Chain Netzwerk. Die Situation unterscheidet sich von einem neuen Design insoweit, das bestehende Restriktionen und Wechselkosten in den Überlegungen zu berücksichtigen sind. Oftmals stellen Unternehmen diese Überlegungen an, wenn es zu einer Doppelabdeckung durch zwei bestehende Netzwerke im gleichen Absatzgebiet, etwa durch einen Unternehmenszukauf, kommt. Wir empfehlen darüber hinaus auch eine regelmäßige Überprüfung, wenn sich Kundenverhalten, Volumina oder die Produkte stark verändern. 

Kundensituation: Durch Zukauf eines Wettbewerbers ergab sich zwischen den beiden Großhandelsnetzwerken eine nahezu 100 prozentige Deckungsgleichheit im Hauptabsatzmarkt. Beide Unternehmen betrieben eigene Großhandelslager, eigene Transportnetzwerke und belieferten teilweise identische Kunden. Im Rahmen der Unternehmensintegration musste das Supply Chain Netzwerk hinsichtlich der Lagerstandorte, des Inbound-Versorgungsnetzwerks und im Rahmen der Erfüllung der letzten Transporte Meile optimiert werden. Die Komplexität ergab sich vor allem aus den nicht deckungsgleichen Sortimenten, Lagerkapazitätsrestriktionen und nicht deckungsgleichen Schnittmengen der Einzugsgebiete der einzelnen Lager beziehungsweise Vertriebsregionen. So wurden in der Ausgangssituation, Lagerbestände doppelt vorgehalten, unnötig lange Transportwege zu Kunden gefahren und Ausliefertouren der letzten Meile, mit teilweise schlechterer Auslastung als notwendig gewesen wäre, gefahren. Die sich vom Unternehmenszukauf versprochenen Synergien mussten zuerst noch gehoben werden. 

Projektlösungsansatz: Ausgehend von einem Reverse Supply Chain Re-Designing Gedanken wurden zunächst einheitliche Vertriebs- und Versorgungszugehörigkeiten aller Kunden nach logistischer Erreichbarkeit gebildet. Hierbei bildeten Lieferzeitrestriktionen, das verfügbare Straßennetz und die Bestandslagerstandorte, die maßgeblichen Restriktionen. Basierend auf dieser neuen Regions-Schneidung, wurden die Lagerstandorte teilweise zusammengelegt, teilweise neue Lagerstandorte gebildet und teilweise Lager hinzugefügt. Lagerkapazitäten, Standortkosten, Umzugskosten sowie die entstehenden Transportkosten durch das Letzte Meile Netzwerk, welche mit Routenoptimierungssoftware simuliert wurden, wurden zur Entscheidung herangezogen.

Da die Kosten des Netzwerks maßgeblich durch das letzte Meile Netzwerk getrieben wurden, hat dieser Reverse-Engineering Ansatz dazu geführt, dass durch den frühzeitigen Einbezug von transportkostenoptimalen Wegen in Kombination mit der Lagerstandortanalyse, die Netzwerkkosten holistisch optimiert und eine kostenoptimales Ausliefer-Netzwerk gefunden wurde.

Viele Firmen besitzen Software zur Digitalisierung Ihrer Prozesse, scheitern aber an deren Einsatz. Ineffiziente Arbeitsprozesse, Methoden, Fähigkeiten und zur Verfügung stehende Daten sind oft die Ursache, weshalb das Potential vorhandener Optimierungssoftware nicht genutzt werden kann.

Kundensituation: Die beste Optimierungssoftware ist ohne die passenden Arbeitsprozesse, Vorgehensmethodik und ohne zuverlässiger Datengrundlage wertlos. Wie werden Daten über welche Schnittstellen bereitgestellt und wer hält die Datenpflege dann nach, sind oft unbeantwortete Kernfragen. Hinzu kommt, dass Optimierungen aufgrund von fehlerhaften oder nicht vorhandenen Methoden und Prozessen nicht die erwünschten oder maximal möglichen Ergebnisse erzielen können. Zum Teil kostspielige Optimierungstools können ihr volles Potential nicht ausschöpfen. Ein fälschlicherweise angenommenes realisiertes Potential, nicht zu realisieren und darüber hinaus noch Softwarelizenzkosten zu zahlen, ist frustrierend und eine verpasste Wertschöpfungsgelegenheit zugleich.

Projekt-Lösungsansatz: In einem ersten Schritt wurden, als Basis für nachhaltige Optimierungen, die Voraussetzungen für eine permanent aktualisierte Datengrundlage samt der dazugehörigen Erfassungs- und Auswertungs-Prozesse geschaffen. Hierzu wurden alle vorhandenen Datenquellen und Systeme untersucht und die Bestandsprozesse im Zusammenspiel mit den vorhanden IT-Systemen analysiert. Auf Grundlage der Zielanforderungen an die Daten und der vorhandenen IT-Voraussetzungen wurden Datenprozesse angepasst und ein Datenzielgerüst festgelegt. Die neuen Datenprozesse wurden in den vorhandenen IT-Systemen implementiert und anschließend die involvierten Mitarbeiter in der Anwendung geschult.

Im zweiten Schritt wurde mit dem Kunden eine Vorgehens-Methodik entwickelt, welche mit den vorhandenen Ressourcen die maximalen Kosten- und Servicepotentiale hebt. In diesem Beispiel konnte durch Einbindung einer Service-Level-Matrix und einer Wahrscheinlichkeitsberücksichtigung täglicher Kundenanfahrten eine neue Methodik zur Routenoptimierung entwickelt und in einem festgelegten Abstimmungs-Prozess mit dem Vertrieb ausgerollt werden. Die erzielten Einsparungen aus diesen Maßnahmen erreichten einen zweistelligen Prozentsatz durch optimierte Routen, Anfahrzeiten und Anfahrhäufigkeiten einzelner Kunden.