Das Supply Chain Netzwerk so gestalten, dass die Organisation, Service, Flexibilität und Kosten optimiert und im Einklang zueinander abgebildet sind

Was:

Die ganzheitliche Betrachtung des Supply Chain Netzwerks unter Einbeziehung der gesamten Einflussgrößen wie Kosten, Servicelevel, Qualität etc. Anzahl, Lage und Dimensionierung von Lagerhäusern, Distributionszentren und Produktionsstätten haben Auswirkungen auf die SC-Organisation, ihre Flexibilität, die Service-Level und Kosten. Ebenso ist die Art des Transports sowie die Bestellmengen- und Lagerhaltungspolitik mit Einfluss auf Service-Level, Qualität und Kosten verbunden. Die Optimierung dieser Faktoren hinsichtlich der verfolgten Ziele bilden die zentrale Fragestellung in der SC Netzwerkstrategie. Zu den großen Herausforderungen in der SC Netzwerkstrategie gehört die Anpassung an die wachsenden Kundenanforderungen der heutigen Zeit, aber auch Standorte und Belieferungswege der Lieferantenbasis müssen in Betracht gezogen werden.

Warum:

Ein optimal ausgerichtetes Supply Chain Netzwerk bringt entscheidende Kosten- und Wettbewerbsvorteile und ist zudem wettbewerbsentscheidend, um flexibel auf Marktveränderungen, Kundenbewegungen und weitere interne sowie externe Faktoren reagieren zu können. Die strategischen Entscheidungen über das Supply Chain Netzwerk gehen mit hohen Projektinvestitionen und oft langfristiger Bindung einher. Durch die Komplexität sind dies schwerwiegende und schwierige Entscheidungen.

Wer, wo, wann:

Oft ist ein übergeordnetes dediziertes Team für strategische Fragen des Supply Chain Netzwerks verantwortlich. Aber auch interdisziplinäre Projektteams werden für diese Fragestellungen mit internen und externen Ressourcen für einen bestimmten Zeitraum zusammengestellt


Typische Herausforderungen bei Supply Chain Strategie und Setup Aufgaben mit OCM Lösungsansätzen

Silodenken der einzelnen Supply Chain Funktionen hindert den Blick auf die Gesamtheit der Supply Chain

Herausforderung:

Die meisten Unternehmen arbeiten bereits erfolgreich an Kostenreduzierungsinitiativen für Ihre Transport- und Lagerkosten. Sie wissen zum Beispiel genau welcher Transportanbieter auf welcher Linie die beste Qualität mit den besten Konditionen liefert. Aber dies ist oft nur ein kleiner Teilbereich der Supply Chain Struktur. Der sehr eingeschränkte Blick resultiert oft aus den geschaffenen Silostrukturen in Unternehmen. Jede Abteilung fokussiert sich meist auf ihren eigenen zugeteilten Bereich, um hier die gesetzten Anforderungen und Budgets zu erreichen. So ist zum Beispiel ein Bereich der Organisation für Transport Inbound Themen verantwortlich; den Transporten vom Lieferanten in das Warenlager. Ein anderer Teil des Unternehmens kümmert sich um die Letzte Meile, also aus dem Lager hin zum Kunden. Ein weiterer dritter Bereich ist wiederum verantwortlich für die Verhandlungen von Transportraten, vornehmlich die Einkaufsabteilung. Jeder der leitenden Angestellten der beschriebenen Bereiche versucht sein Kostenniveau und Serviceangebot zu optimieren. Oft, auch auf die Gefahr hin, bewusst oder unbewusst, dass die getroffenen Entscheidungen zu höheren Kosten beziehungsweise zu dramatischen Serviceeinflüssen in anderen Bereich der Organisation führen können. Der Blick auf das große Ganze geht dadurch leicht verloren. Ein Effekt, welcher durch die strikten Vorgaben und hohen gesteckten Ziele an die Führungsmannschaft oft verstärkt wird. Ohne das gesamte Bild auf die Supply Chain zu betrachten und zu analysieren, entgeht Unternehmen oftmals die große Möglichkeit Verbesserungspotentiale zu realisieren und sich so von den Wettbewerbern abzusetzen oder flexibel im Markt agieren zu können.

Veränderte Marktsituationen haben oft einen großen Einfluss auf das Supply Chain Setup. Die Kundenbasis, Kundenanforderungen sowie Kundenverhalten ändern sich stetig, gerade in Zeiten der voranschreitenden Digitalisierung. Aber auch Einführungen von neuen Gesetzen oder Richtlinien sowie weitere externe Faktoren, wie zum Bespiel Währungs- und Wechselkursänderungen können einen großen Einfluss auf das Supply Chains Netzwerk haben. Eine flexibles und wandelbares Supply Chain Netzwerk ist von Nöten.

Lösungsansatz:

Um das gesamte Supply Chain Netzwerk unvoreingenommen zu optimieren, ist eine Gesamtkostenbetrachtung aller Warenflüsse erforderlich. Alle Lieferanten-, Kunden- und internen Volumenströme sowie Betriebsstätten sollten ermittelt und in einem Simulationstool abgebildet werden. Nicht nur Transport- und Personalkosten sind hierbei ein Aspekt, sondern zusätzlich auch die gesamten Warenlagerkosten inklusive der Bestandshaltungskosten, welche in die Kalkulation mit einfließen sollten. Ein weiterer wichtiger Aspekt, um ein Supply Chain Netzwerk zu simulieren, ist neben einem belastbaren zuverlässigen Forecast die Berücksichtigung des Einflusses von aktuellen und zukünftigen Markttrends. Nachdem die Supply Chain mit all ihren Elementen abgebildet ist, können Szenarien durch ein heuristisches Optimierungsverfahren gebildet und anschließend bewertet werden. Das heuristische Verfahren ermöglicht die Auswirkungen jeder Parameteränderung auf die Serviceleistung und auf die Gesamtlogistikkosten simulieren zu können, um so eine Entscheidung über das Netzwerk der zukünftigen Supply Chain treffen zu können. Ob eine Parameteränderung vertretbar ist, zeigt sich bei den Kosten, dem Service Level und Risikoänderungen der gesamten Lieferkette. Iterativ kann so ein Optimum des Supply Chain Netzwerks mit Anzahl, Lage und Dimensionierung von Lager und Produktionsstandorten inklusive der Transportstrategie bestimmt werden.

Standorte die in Unternehmen als "unantastbar" gelten müssen hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit hinterfragt werden

Herausforderung:

: Viele Logistiknetzwerke sind historisch gewachsen und werden in vielen Unternehmen als gegeben und als unantastbar angesehen. Diese Strukturen resultieren oft aus mehreren zugekauften Unternehmensteilen oder Lager- bzw. Produktionsstätten, welche an einen für Unternehmen traditionellen Standort gebunden sind. In solchen Fällen erzeugt das Supply Chain Netzwerk hohe Kosten und ist geprägt von hoher Komplexität und geringer Flexibilität. Kundenanforderungen können teilweise nicht oder nur verbunden mit hohen Kosten erfüllt werden.

Entscheidungen des Managements einen Standort zu schließen, umzuziehen oder zu errichten resultieren zudem nicht immer aus faktenbasierten Auswertungen, sondern auch aus persönlichen Einflüssen von Managern, welche hier eine Rolle spielen können.

Lösungsansatz:

OCM entwickelt für seine Kunden eine individuelle Supply Chain Analyse, um eine optimale Entscheidung über die Zukunft des Supply Chain Netzwerks zu treffen. Sämtliche Standortorte werden hinsichtlich Ihrer Wirtschaftlichkeit hinterfragt, Vollkostenanalysen erstellt und Zukunftsszenarien entwickelt. Auf Grundlage der Szenarien mit Kostenbetrachtung und impliziertem Serviceeinfluss auf den Kunden kann neutral das Supply Chain Setup entschieden und ein Implementierungsplan abgeleitet werden.

Die Dienstleisterstruktur für sämtliche Teilbereiche ihrer Supply Chain Bereiche ist oftmals nicht definiert

Problem

Outsourcingprojekte sind seit Jahren ein anhaltender Trend. Auch in der Supply Chain ist dies zu beobachten. So werden zum Beispiel Transportaktivitäten eines produzierenden Unternehmens immer seltener mit eigenen Fahrern und Fahrzeugen abgebildet, vielmehr werden diese Aufgaben an Transportdienstleister fremdvergeben. Kostensenkungen, Erhöhung der Flexibilität und das zusätzliche Know-how eines Dienstleisters sind oft die Hauptgründe für das Outsourcing. Darüber hinaus können Unternehmen ihr gebundenes Kapital stark reduzieren, da keine Investitionen in eigene Lager und eine eigene Flotte getätigt werden müssen. Indem Teilbereiche der Logistik ausgelagert werden, können Unternehmen den Fokus auf ihre eigentlichen Kernkompetenzen legen.

Eine zentrale Herausforderung in der Definition der Supply Chain Strategie ist die Festlegung der Logistikdienstleister Zielstruktur. Organisiert ein Unternehmen Lagerung und Transport ganz oder teilweise mit eigenen Ressourcen oder über firmenexterne Logistikdienstleister, sogenannte 2PL (Second Party Logistics Service Anbieter), 3PL (Third Party Logistics Anbieter), 4PL (Fourth Party Logistics Anbieter) oder LLA (Lead Logistics Anbieter).

Zur Definition:

2PL Anbieter sind die klassischen Speditionen, Reedereien, Lagereiunternehmen oder KEP (Kurier, Express, Paket) Dienstleister mit Besitz der eigentlichen Transport- bzw. Lagermittel.

Die Kernkompetenzen von 3PL Anbietern sind neben der Übernahme von Transport und Lagerung auch darüberhinausgehende Dienstleistungen wie zum Bespiel Verpacken und Etikettieren der Ware, Retourenabwicklung, Call Center Tätigkeiten, Zollabfertigung oder auch die Übernahme von der kompletten Fakturierung.

Im Bestreben noch höherer Kostenreduzierungen wird die Auslagerung der Planungs- und Optimierungsfunktionen über die gesamte Supply Chain immer interessanter: Eine vierte unabhängige Partei übernimmt dabei im Auftrag des Kunden die Optimierung, Integration und Steuerung der Logistikkette, und somit auch die Auswahl und Beauftragung der 3PL-Dienstleister, sogenannte 4PL Anbieter. Diese Anbieter haben im Gegensatz zu 3PL-Dienstleistern keine eigenen Assets im Bereich von Transport, Umschlag und Lagerung, sondern stellen nur ihr Know-how zur Verfügung.

Die Kombination der 3PL- und 4PL-Kompetenzen zeichnen den Lead Logistics Provider (LLP) aus. Mit eigenen LKW und Lagerhallen sowie dem notwendigen Know-how zur Steuerung komplexer Lieferketten können somit den Kunden Logistikdienstleistungen aus einer Hand angeboten werden.

Lösungsansatz:

Ob Unternehmen Logistikdienstleiter einsetzen und wenn ja mit welcher Dienstleisterstruktur (2 PL, 3PL, 4PL, LLP), hängt von mehreren Faktoren ab. OCM erarbeitet mit seinen Kunden eine Zielstruktur, um durch den Einsatz innovativer Dienstleister Umschlaggeschwindigkeit, Transportqualität und -geschwindigkeit, Umsatz sowie die Kundenzufriedenheit zu steigern, bei gleichzeitiger Generierung von Kosteneinsparungen.


Ergebnis und Mehrwert

Das Ergebnis einer optimalen Einkaufsstrategie kann bei erfolgreicher Umsetzung wettbewerbsentscheidend sein und lässt sich in 3 Punkten festhalten:

  • Die langfristige Supply Chain Strategie ist definiert und abgestimmt auf die Anforderungen der Kunden, Lieferanten, sowie auf langfristige Ziele des Unternehmens und mögliche Marktveränderungen. Die Strategie gibt mittel- und langfristig vor, auf welche Art die gesetzten Ziele für die Supply Chain zu erreichen sind.
  • Eine optimales Supply Chain Netzwerk ist erarbeitet durch eine konsequente Gesamtkostenbetrachtung. Produktions- und Lagerstandorte sind optimal positioniert und dimensioniert. Deutliche Kosteneinsparungen können erzielt werden. Eine auf Kundenbedürfnisse und die Marktsituation abgestimmte Supply Chain Konfiguration hat einen erheblichen positiven Einfluss auf Bestellvorlaufzeiten, Warenverfügbarkeit, Lieferzuverlässigkeit sowie Liefertreue. In Summe kann dadurch die Kundenzufriedenheit und -bindung deutlich gesteigert werden.
  • Struktur der Logistikdienstleister ist definiert, mit dem Ergebnis der Kosten- und Zeitersparnis, Steigerung der Flexibilität und Qualität