Exzellentes Category Management realisiert im Einkauf die höchsten Einsparungen und sichert Wettbewerbsvorteile

Was:

Im Einkauf bezeichnet Category Management den Prozess der Identifizierung, Realisierung sowie nachhaltigen Implementierung von Einsparungen je Warengruppe. Warengruppen unterscheiden sich hinsichtlich investierter Ressourcen und hieraus resultierendem Nutzen für das Unternehmen. Je nach Zielsetzung besteht der Nutzen aus einer Kombination der Dimensionen Preis, Qualität und Verfügbarkeit. OCM unterscheidet im Category Management A,B und C Warengruppen:

  • A-Warengruppen: Maximales Verhältnis von Nutzen zu Ressourcenaufwand weshalb ein hoher Ressourcenaufwand dem Gesamtergebnis am meisten nutzt
  • B-Warengruppen: Mit mittlerem Ressourcenaufwand werden meist Mindestanforderungen an Preis, Verfügbarkeit und Qualität erfüllt und hinsichtlich einer Optimierungsdimension für die Warengruppe maximiert
  • C-Warengruppen: Mit geringem Ressourcenaufwand sollen Mindestanforderungen an Preis, Verfügbarkeit und Qualität erfüllt werden.

Warum:

Ein Einkauf ohne Category Management würde lediglich die operative Beschaffung ausführen. Konditionen, Spezifikationen sowie kosten- und qualitätsbeeinflussendes Einkaufsverhalten würden nicht optimiert und entsprechend an die sich ständig verändernden Beschaffungsmärkte angepasst werden. Erzielung von Einsparungen und einem wettbewerbsfähigen Preisniveau, die optimale Eignung der Materialien für das Unternehmen, sowie Sicherstellung der Verfügbarkeit und Qualität über einen längeren Zeitraum sind die zentralen Aufgaben des Category Management einer jeden Warengruppe.

Wer, wo, wann:

Die einzelnen Warengruppen werden von strategischen Einkäufern oder Category Managern betreut, welche die Verantwortung für ihre Warengruppe über die Zeit tragen. Die Aufgaben sind meist Zyklen getrieben und wiederholen sich in jedem Zyklus. Zu Beginn des Zyklus' werden Potentiale hinsichtlich Einsparungen, Qualität und Verfügbarkeit identifiziert. Diese werden dann in einer Warengruppenstrategie und deren Ausführung realisiert und implementiert. In der Zeit bis zum Zyklusende erfolgt die Sicherstellung der Ergebnisse und das Management der ausgewählten Lieferanten.

Wie:

Als Best Practice Methodik im Category Management hat sich der 7-stufige Warengruppen Einkaufsprozess zur Orientierung und als Leitfaden bewährt. Das Projektmanagement und Reporting der Warengruppen wird so erleichtert. Methoden und Schritte sind einfacher zu vermitteln und zu kommunizieren.

Die ABC-Warengruppen können meist anhand von wenigen Charakteristika identifiziert werden. Aufgrund ihres unterschiedlichen Aufwand-Nutzen-Verhältnisses ergeben sich entlang des 7-stufigen Warengruppen Einkaufsprozesses Unterschiede in der Herangehensweise und hierfür benötigten Zeit.

Charakteristika und Herangehensweise

A-Warengruppen:

A-Warengruppen zeichnen sich durch hohes Verbesserungspotential und oder große Tragweite für das Unternehmen aus. Oft zutreffend bei großen direkten Materialgruppen oder komplexen, indirekten Dienstleistungen mit vielen Berührungspunkten im Unternehmen. Wenn die Voraussetzungen stimmen, zahlt sich bei diesen Warengruppen eine hohe Zeit-Investition durch umfangreiche Analysen und Recherchearbeiten, akribische Vorbereitung und Nutzung anspruchsvoller Methoden und Techniken durch maximalen Ertrag aus. Typischerweise durchläuft man alle Schritte des 7-stufigen Warengruppen-Einkaufsprozesses im Detail. Je nach Umfang und Komplexität dauert ein Prozess dieser Art zwischen 4 und 12 Monaten und entlohnt mit nachhaltigen Ergebnissen über mehrere Jahre.

B-Warengruppen:

Dieses Segment beinhaltet Warengruppen und Materialien, welche eine geringere Bedeutung hinsichtlich Einsparungsbeitrag zum Unternehmenserfolg und gewöhnlich keinen entscheidenden Einfluss auf die Produktqualität oder Verfügbarkeit der eigenen Produkte hat. Viele indirekte Materialien und Dienstleistungen mittlerer Ausgabenhöhe sowie sehr standardisierte direkte Materialien finden sich in diesem Segment. Ziel von B-Warengruppen sind bestmögliche Ergebnisse bei gemäßigtem Ressourcenaufwand. Vorhandene Ressourcen effizient einsetzen ist die Devise. Daher sind Erfahrung und vor allem eine belastbare Analyse und Strategie essentiell, um die Stellschrauben mit höchster Wirkung zu identifizieren und deren Potentiale anschließend zu heben. Häufigster Fehler ist ohne individuelle Strategie und mit einem Standardansatz in den Markt zu gehen. Die Ausführung sollte zielgerichtet zur Hebung der identifizierten effektivsten Hebel sein. Zur Umsetzung empfiehlt sich der Einsatz von standardisierten Methoden und Tools zur Entlastung des Ressourcenaufwands. Weitere typische Ursachen für schlechte Ergebnisse sind eine falsche Anzahl oder qualitativ schlechte Lieferanten im Prozess und eine zu kurze Anzahl an Feedback-Schleifen oder Verhandlungsrunden während Ausschreibungen.

C-Warengruppen:

Die Materialien dieser Warengruppen zeichnen sich durch hohe Standardisierung in Qualität und geringe Tragweite für den Erfolg des Unternehmens aus. Ziele für den Einkauf sind vermehrt die Sicherstellung des Bestands und eine höchstmögliche Prozesseffizienz in der Beschaffung. Dies ist nicht gleichbedeutend mit einer Vernachlässigung. Die weniger kritischen Spezifikationen und der Einsatz von Tools zur Steuerung der Nachfrage und effizienten Beschaffung erlauben häufig hohe absolute Einsparungen bei geringerem Anteil an relativer Preisverbesserung. Hier gilt es wiederum die effizientesten Hebel in einer Strategie zu formulieren und umzusetzen. Neben Rapid Sourcing Methoden sind vor allem Self-Sourcing Tools zu empfehlen. Die Herausforderungen liegen in der Wahl des richtigen Ansatzes sowie der Auswahl und Implementierung der Software Tools im Unternehmen.

Methodik des 7-stufigen Einkaufsprozesses

Warengruppenstrategie

Im ersten Prozessblock wird die individuelle Warengruppenstrategie erstellt (Schritte 1a, 1b, 1c, 2). Auf Basis einer Potential Bewertung der Warengruppensituation steckt die Warengruppenstrategie die Ziele und entsprechende Vorgehensweise ab. Folgende Arbeitsschritte sind hierbei möglich:

  • Detaillierter Spend-Cube mit Mengen- Preis-, Bedarfs- und Lieferketteninformationen auf Einzelpositionsbasis über mehrere Jahre
  • Aufschlüsselung von Produkt- und Absatzdaten (bei direkten Materialien)
  • Vertragsprüfung
  • Auswertung des Bestell- und Bestandsmanagements
  • Gesamtkostenanalyse (TCO)
  • Auswertung Lieferantenmanagement (Performance Messung, Steuerung, Koordination, Lieferanten-Qualifizierung und -Auditierung) innerhalb der Warengruppe
  • Markt- und Trendanalyse
  • Lieferanten-Scouting und -Bewertung,
  • Aufnahme aktueller Spezifikationsanforderungen (Min, Max) mit der entsprechenden Fachabteilung unter Einbringung der Einkaufshebel:
    • Erarbeitung der Qualitätsanforderungen mit der Bedarfsabteilung und QM
    • Erarbeitung Bedarfs- und Bestellmengenoptimierung in Zusammenarbeit mit der Bedarfs- und Planungsabteilung unter Berücksichtigung von Kosten und Service Leveln des Bestandsmanagements, Einflussfaktoren der Bedarfsplanung und Einsparungseffekten
    • Erarbeitung der Zahlungs- und Finanzierungsanforderungen mit der Finanzabteilung
    • Erarbeitung Vertrags- und Rechtsanforderungen mit Rechtsabteilung

Die Entwicklung der Warengruppenstrategie basierend auf einer hypothesengetriebenen Erarbeitung und Validierung aller Einkaufspotentiale unter Berücksichtigung der gesammelten Daten und Analysen. Ableitung einer Verhandlungsstrategie beziehungsweise eines Zusammenarbeitsansatzes mit den Lieferanten sowie internen Maßnahmen zur Hebung der Einsparungspotentiale. Zur Erarbeitung der einzelnen Analysen und Auswertungen empfiehlt sich der Einsatz von bewährten Methoden und Tools, um so hervorragende Qualität und effiziente Erarbeitung zu unterstützen.

Warengruppen Execution:

Das nächste Segment (Schritte 3,4,5) beinhaltet die Ausführungsschritte der Warengruppenstrategie. Entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der gewünschten Ziele und Veränderungen ist der Aufbau von Verhandlungsmacht. Je nach Situation und Strategie der Warengruppe kann dies durch Wettbewerb von Lieferanten (Competitive Sourcing) oder durch gegenseitige Vorteile aus engerer Zusammenarbeit mit wenigen Lieferanten (SRM) erfolgen.

Beim Competitive Sourcing entsteht der Wettbewerb durch Teilnahme von ausreichend fähigen Lieferanten, deren erfolgreicher Incentivierung, Sicherstellung von Vergleichbarkeit der Angebote und einen konstruktiven Feedback-Prozess. Die größtmögliche Prozesseffizienz erreicht man durch frühzeitige Einbeziehung von Vertragswerken und Berücksichtigung aller zu verhandelnder Elemente entlang des gesamten Prozesses. Standardisierung und Ausschreibungstools ermöglichen zudem effizientere Auswertung und Aufbereitung der Angebote für die Verhandlungen. Neben der klassischen Verhandlung gibt es zahlreiche andere Methoden, welche passend zur Warengruppenstrategie, der Situation und den definierten Zielen zum besten Ergebnis führen können. Nahezu alle Ansätze bedürfen eines konstruktiven Feedback Prozess, welcher in meist mehreren Schleifen den aktuellen Stand des Gebots gegenüber Wettbewerbern aufzeigt und Stellschrauben zur Verbesserung vorschlägt.

Beim SRM Ansatz werden die identifizierten Einkaufshebel und die entwickelten Strategien zur Hebung identifizierter Potentiale durch Kooperation, wie zum Beispiel Lieferantenworkshops, umgesetzt. Übergeordnetes Ziel der Lieferantenworkshops ist ein Pareto Optimum zwischen beiden Parteien. Maßnahmen, welche Synergien realisieren, Mehrwerte durch verbesserte Zusammenarbeit (Ressourceneinsparungen, Umsatzsteigerungen, etc.) sowie Produkt- und Spezifikationsoptimierungen schaffen und damit eine Partei besser als zuvor stellen, ohne die anderen dabei schlechter zu stellen, sind gemeinsam zu identifizieren. Als probate Methoden dienen hier zum Beispiel gemeinsame Design-to-Cost oder TCO Workshops, Business-Process-Reengineering, Prozessverbesserungsmethoden (Kaizen, Lean Management) oder Qualitätstools (Six-Sigma).

Warengruppenmanagement:

In der letzten Phase dem Warengruppenmanagement (Schritte 6, 7) geht es darum die erzielten Verhandlungsergebnisse und gemeinsam beschlossenen Maßnahmen zu implementieren und nachzuhalten. Neben einem erfolgreichen Abschluss der Vertragsverhandlungen durch Unterschrift bedeutet dies für Verträge eine Implementierung der Konditionen in der Organisation. Preise und Mengenvereinbarungen sind den P2P-Systemen und der Rechnungsprüfung zur Verfügung zu stellen. Geänderte Lieferanten und deren Informationen sind ins Lieferantenmanagementsystem zu übernehmen. Alle von Veränderungen betroffenen Fachabteilungen sind über die Änderungen zu unterrichten und interne Maßnahmen sowie neue Konditionen in regelmäßigen Abständen auf deren Einhaltung und Realisierung im zuvor kalkulierten Gesamtergebnis zu prüfen.


Gründe für ausbleibende Ergebnisse und verpasste Potentiale und wie erfolgreiches Category Management die bottom line des Unternehmens nachhaltig verbessern kann

Aufgrund fehlender Umsetzung der übergeordneten Warengruppenstrategie bleibt der Einkauf im Ergebnis weit hinter seinen Möglichkeiten

Herausforderung:

Setzt Ihr Einkauf "den Plan in die Tat" um? Unterscheiden sich die gelebten Ansätze und Maßnahmen entlang verschiedener Warengruppenkategorien und verfügen Ihre Einkäufer über unterstützende Methoden und Tools? Die Einkaufsstrategie steht, die Organisation ist auch fähig die Potentiale zu heben und doch lassen Einkaufsorganisationen Einkaufspotentiale oftmals in der Umsetzung der übergeordneten Warengruppenstrategie liegen. Ein typisches Problem vieler Unternehmen; meist mangelt es hier an der Vermittlung der Schritte, einer klaren Methode als Gerüst und Kommunikationswerkzeug zugleich und manchmal einfach daran, dass die Einhaltung und Umsetzung eines Plans nicht überwacht und gemanagt wird. Im Ergebnis verpufft die beste Strategie und die fähigste Organisation, werden diese nicht entsprechend auf Warengruppenebene umgesetzt.

Lösungsansatz:

Die in der Strategie des Einkaufs festgelegte übergeordnete Warengruppenstrategie definiert je ABC-Warengruppenkategorie allgemeine Arbeitsschritte, Methoden und Maßnahmen, um mit den gegebenen Ressourcen das beste Ergebnis des Einkaufs zu erzielen. Im Warengruppeneinkauf gilt es, dies im Einzelfall auf die entsprechende Warengruppe anzuwenden. Die Kunst besteht je Warengruppe und Warengruppenkategorie darin, die Bestandteile und Arbeitsschritte der Methodik sowie den Prozess an sich so anzupassen, dass optimale Ergebnisse mit den verfügbaren Ressourcen ermöglicht werden. Hierzu bedarf es im Wesentlichen zweier Dinge:

  • einer Bewertung und Strategie zur Hebung identifizierter Potentiale je Warengruppe
  • inhaltliche sowie methodische Erfahrung im strategischen Warengruppeneinkaufsprozess

Für optimale Ergebnisse und eine effiziente Nutzung der Ressourcen setzen wir, neben dem klassischen Warengruppenansatz, unter anderem folgende Methoden und Tools ein: Self-Sourcing durch E-sourcing Platformen und Vendor Management Systeme, E-Auctions, Konzept des Negotiation Powerhouse, Joint Design-to-Cost workshops, Rapid Sourcing.

Jahresgespräche führen zu keinerlei Ergebnissen - unsere Preise müssen dann doch gut sein…oder?

Herausforderung:

Vielfach stagnieren die Ergebnisse und Konditionen im Einkauf. Prozesse, Herangehensweisen sind zur Routine geworden und mancher Lieferant steht dem Unternehmen so nah, dass die Einladung zur Weihnachtsfeier nicht fern ist. Bei der Frage nach Optimierungspotentialen bekommt die Einkaufs- und Unternehmensführung häufig die Antwort, dass das Optimum der Einkaufskonditionen erreicht ist und somit keine weiteren Verbesserungen mehr möglich sind - es läuft ja gut. Ein Szenario bei welchem Einkaufsleitung und Management aufhorchen sollten. Enge Lieferantenbeziehungen können, müssen aber nicht ein Zeichen von gutem Lieferantenmanagement sein. Etablierte Methoden und Prozesse können, müssen aber nicht passend zur Markt- und Unternehmenssituation sein. Zeichen eines guten Warengruppenmanagements ist es eben auch, jederzeit über die Position der eigenen Konditionen im Markt Bescheid zu wissen, Methoden und Techniken zu variieren und auch etablierte Lieferanten ständig zu hinterfragen und zu fordern. Viele Einkaufsorganisationen verlassen sich hier auf die Einschätzung der Category Manager, schließlich sind diese naturgemäß am nächsten am Thema dran. Ob jeder Category Manager sich jedoch selbst im Ansatz regelmäßig hinterfragt und Potentiale grundsätzlich eruiert ist in vielen Fällen eine ungestellte Frage, welche Unternehmen teuer zu stehen kommen kann.

Lösungsansatz:

Um bei unseren Kunden vorhandene Potentiale zu identifizieren und den Status Quo zu bewerten, bedienen wir uns verschiedener Ansätze, welche ebenfalls in der Organisation als festes Instrument implementiert werden. Neben der Sammlung und Auswertung von Informationen steht hierbei ein hypothesengetriebener Ansatz zur Bewertung entlang der möglichen Einkaufshebel im Vordergrund. Zum einen sind historische Informationen aus vergangen Einkaufsinitiativen sowie ein Ausgabenprofil samt Einkaufskonditionen und deren Entwicklung einzuholen. Zum anderen erheben wir externe Marktinformationen und greifen auf Benchmarks zurück.

Häufig eingesetzte Methoden sind:

  • Workshops mit den Category Managern zur hypothesengetriebenen Erarbeitung von Einkaufshebeln
  • Retrospektive Auswertung vergangener Initiativen
  • Bewertung aktueller Konditionen mit Benchmarks und Entwicklungen im Markt
  • Prüfung eingebrachter Methoden und Techniken
  • Hinterfragen der gelebten Abläufe, um eventuelle Verbesserungspotentiale im Prozess zu identifizieren
  • Hinterfragung strategischer Optionen der Warengruppe
  • Marktschnelltests, um zu sehen welche Preise am Markt verfügbar sind

Im Ergebnis erhält man neben einer Bewertung des derzeitigen Category Management und entsprechend abgeleiteter Maßnahmen zur Verbesserung eine Bewertung der realisierbaren Einkaufspotentiale.

Lieferantenmanagement und Sicherung von Einsparungen

Herausforderung:

Als größte Herausforderung für Einkaufsorganisationen gestaltet sich im Rahmen des Lieferantenmanagements die tatsächliche Durchführung eines funktionierenden Lieferantenmanagement Ansatzes und die tatsächliche Einbindung in eine zielgerichtete Kooperation der materialherstellenden und materialverarbeitenden Fachabteilungen beider Seiten. Folge nicht funktionierender Leistungsmessung und Steuerung sind oft verpuffte oder nie erzielte Einsparungseffekte trotz verhandelter Konditionen. Schlecht integrierte Lieferanten und ein nicht vorhandenes Vertrauensverhältnis erschweren zudem die Kommunikation und schließen nachhaltige Schaffung von Mehrwert durch eine gemeinsame Verbesserung des Produkts aus.

Lösungsansatz:

Im Aufbau eines funktionierenden Lieferantenmanagements unterstützen wir unsere Kunden in der Einrichtung und Ausführung von Prozessen zur regelmäßigen Prüfung der Einkaufskonditionen sowie Leistungsmessung und -steuerung gemäß vertraglich vereinbarter KPIs. Zudem implementieren wir Kommunikationsprozesse zur Verbesserung von Planung und Steuerung der Bedarfe und Qualitätsanforderungen. Durch frühzeitig kommunizierte Planbedarfe können Risikopuffer verringert und Planungssicherheit hergestellt werden, um somit Kosten zu senken. Durch gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Beziehung kann zudem die Belastbarkeit der Supply Chain erhöht sowie in der Suche nach fachlichen Lösungskonzepten Erfahrungsaustausch zu besseren Ergebnissen führen. Ein weiterer Schritt kann die Einbindung der Material-Experten der Lieferanten in die Produktentwicklung sein. Gemeinsame Workshops zur Optimierung gemeinsamer Abläufe und der Spezifikation der Materialien für die Produktionskette können Kosten signifikant und nachhaltig senken, ohne die Marge zu reduzieren.


Die Ergebnisse aus erfolgreichem Category Management können Einsparungen im hohen zweistelligen Bereich, verbesserte Qualität und somit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil darstellen

Ein erfolgreicher Einkauf wird meist an Resultaten gemessen. Die Ebene auf der Ergebnisse nicht nur umgesetzt, sondern auch gemessen und nachgehalten werden ist das Category Management. Daher ist es selbsterklärend, dass dieser Bereich in jedem guten Einkauf funktionieren muss. Nur so werden in der täglichen Arbeit die durch eine gute Strategie und Einkaufsorganisation geschaffenen Potentiale in Einsparungen und wettbewerbsfähigen Konditionen in der Beschaffung auch umgesetzt.

  • Identifikation und Realisierung von Einsparungspotentialen als Resultat von gutem Category Management
  • Wertbeitrag in der Produktentwicklung und Materialverbesserung durch erfolgreiches Lieferantenmanagement
  • Realisiertes Einsparungspotential nachhaltig umgesetzt durch aktives Lieferantenmanagement und Warengruppen-Reporting